Luận văn ThS: Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Tàu thủy Đông Bắc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGUYỄN THU HƢƠNG HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY ĐÔNG BẮC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ THÁI NGUYÊN - 2014Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGUYỄN THU HƢƠNG HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY ĐÔNG BẮC Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế Mã số: 60.34.04.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thanh Đức THÁI NGUYÊN - 2014i Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ LỜI CAM ĐOAN Tôi là : Nguyễn Thu Hƣơng, học viên lớp K9G chuyên ngành Quản lý Kinh tế, trƣờng Đại học Kinh tế và QTKD, Đại học Thái Nguyên. tại Việt Nam. . Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014 Tác giả luận văn Nguyễn Thu Hƣơngii Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ LỜI CẢM ƠN Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, đến nay tôi đã hoàn thành luận văn thạc sỹ Quản lý kinh tế với đề tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc”. Tôi xin trân trọng gửi lời biết ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo của trƣờng ĐH kinh tế và QTKD, những ngƣời đã tận tình dạy bảo giúp đỡ và định hƣớng cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới đến cô giáo PGS.TS Nguyễn Thanh Đức, ngƣời đã định hƣớng, tận tình chỉ bảo và dìu dắt tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài. Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty, các phòng liên quan và đồng nghiệp trong Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc đã cung cấp những số liệu cần thiết giúp đỡ tôi trong thời gian nghiên cứu và hoàn thiện đề tài. Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014 Tác giả luận văn Nguyễn Thu Hƣơngiii Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. i LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... ii MỤC LỤC ......................................................................................................... iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. vi DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... vii DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... viii MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ............................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn ................................................................ 3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn ........................................... 3 4. Những đóng góp mới của luận văn ............................................................... 4 5. Nội dung và Bố cục của luận văn ................................................................. 4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................................. 5 1.1. Cơ sở lý luận .............................................................................................. 5 ............... 5 1.1.2. Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .......... 14 1.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...... 25 1.2. quản lý .............................................. 28 1.2.1. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của một số quốc gia trên thế giới ................................................................. 29 1.2.2. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của Công ty đóng tàu Hạ Long .... 31 1.2.3. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của Tổng Công ty CNTT Nam Triệu (NASICO) ........................................................................... 34 1.2.4. Bài học kinh nghiệm về Quản lý nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc ................................................... 36 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 38iv Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 2.1. Một số câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết ......................................... 38 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 38 2.2.1. Cách tiếp cận ......................................................................................... 38 2.2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 38 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 41 2.3.1. Chỉ tiêu về năng suất bình quân một lao động ...................................... 41 2.3.2. Chỉ tiêu về thu nhập bình quân của ngƣời lao động ............................. 43 2.3.3.Chỉ tiêu về trình độ của ngƣời lao động ................................................. 44 2.3.4. Chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp .......................... 45 2.3.5. Chỉ tiêu về sử dụng lao động theo mức độ bố trí đúng ngành nghề .............. 46 2.3.6. Chỉ tiêu về sử dụng nhân lực theo mức độ hợp lý của cơ cấu nghề nghiệp .... 46 Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY ĐÔNG BẮC GIAI ĐOẠN 2008 - 2013 ......................................................................... 47 3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc ............ 47 3.1.1. ........................................................ 47 ............................................... 49 3.2 về tổ chứcnghiệp tàu thủy Đông Bắc ....................................................................... 53 3.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý .......................................................................... 53 3.2.2. Quy mô lao động, trình độ chuyên môn ............................................... 54 3.2.3. Tình hình số lƣợng lao động theo độ tuổi và giới tính ......................... 57 3.3. Phân tích, đánh giá phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc ..................................................... 60 3.3.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc .............................. 60 3.3.2 ................................................................... 62 3.3.3 tồn tại ........................................................... 73v Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 3.3.4 .......................................... 79 Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY ĐÔNG BẮC GIAI ĐOẠN 2014-2020 ................................................... 83 4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc trong giai đoạn 2014-2020 ........ 83 4.1.1. Phƣơng hƣớng kinh doanh .................................................................... 83 4.1.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh ............................................................. 84 4.2. Định hƣớng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong giai đoạn 2014 - 2020 ... 85 4.3. Các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc ..................................................... 86 4.3.1. Xây dựng chính sách rõ rệt, cụ thể về tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao ........................................................................ 86 4.3.2. Quan tâm hơn đến công tác hoạch định nguồn nhân lực đặc biệt là công tác quy hoạch cán bộ .................................................................... 87 4.3.3. Xây dựng kế hoạch lâu dài rõ ràng về đào tạo nguồn nhân lực ............ 90 4.3.4. Xây dựng các Bộ tiêu chuẩn, Bộ định mức chính xác đến mức tối ƣu phục vụ cho công tác định mức lao động, tạo sự công bằng trong phân chia thu nhập và trả lƣơng ngƣời lao động ......................... 92 4.3.5. Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý để bảo đảm công việc liên tục cho ngƣời lao động, khắc phục tình trạng thiếu việc làm, nghỉ chờ việc giữa các giai đoạn thi công ............................................................ 95 4.3.6. Có chế độ đãi ngộ và trả lƣơng hợp lý, đồng thời quan tâm hơn nữa đến đời sống và chế độ phúc lợi đối với ngƣời lao động ............... 96 4.3.7. Giải pháp tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên ... 98 4.4. Kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh ................................. 100 KẾT LUẬN .................................................................................................... 102 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 103vi Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ CB - CNV Cán bộ - Công nhân viên DNV Đăng kiểm Nauy GL Đăng kiểm Đức NNL Nguồn nhân lực Phòng TCHC Phòng tổ chức hành chính Phòng TCKT Phòng tài chính kế toánvii Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1: Doanh thu từ các ngành nghề của Công ty năm 2011 - 2013 ........ 50 Bảng 3.2: Kết quả thực hiện kinh doanh 3 năm 2011 - 2013 ......................... 51 Bảng 3.3: Quy mô lao động của Công ty CP CN tàu thủy Đông Bắc ............ 50 Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .................................... 56 Bảng 3.5: Tình hình số lƣợng lao động theo độ tuổi ...................................... 57 Bảng 3.6: Tình hình số lƣợng lao động theo giới tính .................................... 59 Bảng 3.7: Chi phí dành cho đào tạo của Công ty CP CNTT Đông Bắc ......... 66 Bảng 3.8: Thu nhập bình quân đầu ngƣời/ tháng của Công ty ....................... 67 Bảng 3.9: Tình hình tuyển dụng tại Công ty năm 2011 - 2013 ...................... 73viii Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ DANH MỤC HÌNH Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ......................................................... 54 Hình 3.2: Biểu đồ tổng số lao động Công ty qua các năm ............................. 56 Hình 3.3: Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo độ tuổi.............................................. 58 Hình 3.4: Sơ đồ qui trình tuyển dụng tại Công ty CP CNTT Đông Bắc ........ 65 Hình 3.5: Biểu đồ thu nhập bình quân giai đoạn 2009-2013 .......................... 68 Hình 3.6: Biểu đồ tình hình tuyển dụng tại Công ty năm 2011 - 2013 .......... 741 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Từ trƣớc đến nay, con ngƣời đƣợc coi là một ''tài nguyên đặc biệt, một nguồn lực quan trọng của sự phát triển kinh tế”. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, thời đại của nền kinh tế tri thức, thì vai trò của con ngƣời càng chiếm vị trí trung tâm trong sự phát triển kinh tế-xã hội. Chăm lo đầy đủ đến con ngƣời là yếu tố bảo đảm chắc chắn cho sự phồn vinh, thịnh vƣợng của mọi quốc gia. Đầu tƣ cho con ngƣời là đầu tƣ có tính chiến lƣợc, là đầu tƣ hiệu quả nhất trong sự phát triển kinh tế - xã hội. Với bất kỳ một tổ chức nào thì nguồn nhân lực đƣợc coi là vốn quý nhất, là nhân tố quyết định cho mọi hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên với vai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng đƣợc hoàn thiện để có thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu đặt ra. Với mỗi một doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt thì bên cạnh việc áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ thì việc cần làm nhất là phải tìm mọi cách trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng. Để làm đƣợc điều này thì doanh nghiệp cần phải chú ý hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của mình. Với mục tiêu phấn đấu đến năm 2020 trở thành một nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại, Việt Nam đang đặt ra yêu cầu rất cao về nguồn nhân lực. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản để phát triển kinh tế, xã hội, là động lực để thực hiện thắng lợi sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nƣớc, nâng cao đời sống ngƣời dân, rút ngắn khoảng cách kinh tế giữa nƣớc ta với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc (Dongbacshin) đƣợc thành lập ngày 11/03/ 2008 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/04/2008 trong bối cảnh nền kinh tế đang bƣớc vào giai đoạn đầu của cuộc2 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ khủng hoảng toàn cầu với những dấu hiệu hết sức rõ rệt. Trong thời gian 2008-2013, do ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, và do những khó khăn đặc biệt của nền kinh tế Việt Nam nhất là trong hai năm 2011, 2012, tƣơng tự nhƣ các công ty khác tại Việt nam, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Đông Bắc đã gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc duy trì sản xuất và tìm đầu ra cho sản phẩm. Tuy nhiên, với sự nỗ lực và quyết tâm cao của ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên, công ty vẫn duy trì đƣợc nhịp độ sản xuất và phát triển thông qua một số đơn hàng hiếm hoi có đƣợc từ phía khách hàng. Bên cạnh những kết quả ban đầu đạt đƣợc, Công ty cũng đã gặp phải không ít những khó khăn và tồn tại trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhƣ: do vị trí địa lý, trụ sở chính của Công ty đƣợc đặt ở vị trí khá xa trung tâm và cũng không nằm trong khu vực quy hoạch dành cho các công ty đóng tàu, điều này đã ảnh hƣởng lớn và gây khó khăn cho công tác thu hút nguồn nhân lực. Ngoài ra, đặc thù của ngành đóng tàu là công việc của ngƣời lao động rất vất vả và nặng nhọc (làm việc ngoài trời, trên cao, mang vác vật nặng, làm việc dƣới hầm tàu, hầm máy, thƣờng xuyên tiếp xúc với những chất độc hại…), do đó tính hấp dẫn nghề nghiệp đối với ngƣời lao động không cao. Bên cạnh đó, việc trả lƣơng cho công nhân trực tiếp sản xuất, dù đã khá cao so với mặt bằng chung của ngành công nghiệp tàu thủy tuy nhiên vẫn thấp hơn một số công ty khác hoạt động trong các ngành công nghiệp nặng có điều kiện lao động tƣơng tự. Một vấn đề nữa là xu hƣớng thay đổi nghề nghiệp của ngƣời lao động. Số lƣợng lao động yêu nghề hiện nay không thực sự nhiều và đa số có xu hƣớng thuyên chuyển sang các nghề nhàn hạ hơn nhƣng có thu nhập tƣơng đồng, thậm chí thấp hơn một chút. Vấn đề phúc lợi xã hội, chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động cũng là một vấn đề đối với một công ty mới phát triển trong điều kiện còn khó khăn nhƣ hiện nay… Vì vậy, câu hỏi đƣợc đặt ra ở đây là: làm thế nào và bằng những giải3 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ pháp gì để có thể khắc phục những yếu kém trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới? Xuất phát từ thực tế trên, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 2.1. Mục tiêu chung 2013 từ 2014-2020. 2.2. Mục tiêu cụ thể + Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực. ủa Công ty . + Đề xuất một số định hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc trong giai đoạn 2014-2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu việc quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Giới hạn thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu từ năm 2008 đến năm 2013.4 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Giới hạn không gian nghiên cứu: công nghiệp tàu thủy Đông Bắc, tỉnh Quảng Ninh. 4. Những đóng góp mới của luận văn - Đề tài đƣa ra tầm quan trọng, ý nghĩa chiến lƣợc, đề xuất và tham mƣu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc đến năm 2020. - Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay đối với doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc nói riêng. - Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực. 5. Nội dung và Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu theo 4 chƣơng: của công tác quản lý nguồn nhân lực. Chƣơng 2: Ph Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc giai đoạn 2008 - 2013. Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc giai đoạn 2014 - 2020.5 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1.1. Nguồn nhân lực * Khái niệm nguồn nhân lực (NNL) Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong kinh tế lao động. Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lƣợng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn. Trƣớc đây, nghiên cứu về nguồn lực con ngƣời thƣờng nhấn mạnh đến chất lƣợng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trƣởng kinh tế, con ngƣời đƣợc coi là một phƣơng tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trƣởng kinh tế bền vững thậm chí con ngƣời đƣợc coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển - vốn nhân lực.Về phƣơng diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con ngƣời là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con ngƣời có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lƣợng, không chỉ những ngƣời trong độ tuổi mà cả những ngƣời ngoài độ tuổi lao động. Các nƣớc thuộc khối “SEV” (cũ) quan niệm nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời, kể cả dƣới dạng tiềm năng, dự trữ chƣa khai thác thuộc độ tuổi lao động (nam từ 18-60, nữ từ 18-55) đƣợc tính cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, ngành... Tuy nhiên chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, các nƣớc khối “SEV” (cũ) đã thay đổi quan niệm về nguồn nhân lực phù hợp với xu thế hoà nhập kinh tế thế giới, với thông lệ, chuẩn mực của pháp luật quốc tế.6 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Theo quan niệm của các nƣớc có nền kinh tế thị trƣờng phát triển thì nguồn lực là nguồn lực về con ngƣời và đƣợc nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh, trƣớc hết với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cƣ có thể phát triển bình thƣờng không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh. Ở nƣớc ta khái niệm nguồn nhân lực (NNL) đƣợc sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này đƣợc thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực. Theo giáo sƣ viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con ngƣời đƣợc thể hiện thông qua số lƣợng dân cƣ, chất lƣợng con ngƣời (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất). Nhƣ vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lƣợng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tƣơng lai. Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay địa phƣơng NNL đƣợc xác định là “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội”. Theo cách hiểu này, NNL là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phƣơng, đây là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo qui định của pháp luật có khả năng tham gia lao động. Tiến sĩ Nguyễn Hữu Dũng, nguyên Viện trƣởng Viện khoa học Lao động và các vấn đề xã hội đã xem xét NNL dƣới hai góc độ: năng lực xã hội và tính năng động xã hội. “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia (một vùng lãnh thổ) có trong một thời kỳ nhất định (có thể tính cho 1 năm, 5 năm, 10 năm phù hợp với chiến lược và kế hoạch phát triển). Tiềm năng đó bao hàm tổng hoà năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu do nền kinh tế - xã hội đòi hỏi (tức cả về số lượng, chất lượng7 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ và cơ cấu). Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã hội của con người (năng lực xã hội nguồn nhân lực). Năng lực xã hội của nguồn nhân lực có được thông qua giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ và nó không ngừng được tăng cường, nâng cao trong quá trình sống và làm việc”. Nhƣ vậy khái niệm nguồn nhân lực (NNL) có thể đƣợc hiểu ngắn gọn nhƣ sau: + Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con ngƣời của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phƣơng đã đƣợc chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc (hoặc một vùng, một địa phƣơng cụ thể). Với cách tiếp cận này, NNL nhƣ một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia nhƣ nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. NNL đƣợc nghiên cứu trên giác độ số lƣợng và chất lƣợng, số lƣợng NNL đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng dân số. Chất lƣợng NNL đƣợc nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất... + Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL đƣợc hiểu là nguồn lao động. + Theo nghĩa hẹp hơn: NNL là toàn bộ lực lƣợng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những ngƣời trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những ngƣời thất nghiệp. Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nƣớc là hệ thống công chức bao gồm số lƣợng, chất lƣợng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lƣợc phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất định. *Vai trò của nguồn nhân lực8 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng, vai trò của nó thể hiện ở những khía cạnh sau: Thứ nhất: Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức nào là phụ thuộc vào năng lực chuyên môn của nhân lực trong tổ chức đó, muốn coi trọng năng lực chuyên môn thì trƣớc hết phải coi trọng con ngƣời. Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay thì các tổ chức, doanh nghiệp phải thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác qua đó tác động vào nhân viên để làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Khác với các nguồn lực khác nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức nghĩa là ngƣời lao động chỉ làm việc một cách có hiệu quả và chất lƣợng khi mà họ cảm thấy thoải mái trong môi trƣờng làm việc của mình ngƣợc lại nếu bị gò bó và o ép thì hiệu quả làm việc của ngƣời lao động giảm đi đáng kể. Mặt khác chính vì nguồn nhân lực là một nguồn lực sống cho nên mỗi ngƣời lao động có một quan niệm về giá trị khác nhau. Điều này là rất quan trọng, ngƣời quản lý phải xây dựng cho tổ chức của mình một quan niệm về chuỗi giá trị thống nhất nếu không sẽ gây ra mâu thuẫn, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Đây chính là văn hóa của doanh nghiệp. Thứ hai: Nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho tổ chức. Nhƣ chúng ta đã biết thì giá trị hàng hóa bao gồm hai thành phần đó là giá trị chuyển dịch và giá trị gia tăng. Giá trị chuyển dịch là giá trị do nguyên nhiên vật liệu, và các yếu tố vật chất tạo thành. Giá trị gia tăng là giá trị cống hiến của ngƣời lao động. Ngày nay khi mà các yếu tố vật chất cung cấp cho quá trình sản xuất gần nhƣ đã bão hòa thì điều làm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và tổ chức chính là phần đóng góp của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có chất lƣợng cao sẽ đem lại giá trị gia tăng cao, giá trị gia tăng cao sẽ đem lại lợi nhuận cao - cái mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi.9 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Tóm lại, nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng làm nên lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thứ ba: Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược trong nền kinh tế tri thức. Cùng với sự phát triển của nhân loại thì nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng.Trong thời kỳ công nghiệp hóa nguồn nhân lực là yếu tố chủ đạo đóng góp vào thành công của các quốc gia. Nhƣng khi đã bƣớc vào thời kỳ của kinh tế tri thức thì nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bội phần. Nó có ý nghĩa chiến lƣợc, đây là giai đoạn mà những sản phẩm hàm chứa càng nhiều yếu tố chất xám thì mang lại hiệu quả càng cao, lao động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng. Thứ tư: Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận. Sự phát triển của tri thức con ngƣời là vô tận, năng lực học tập của con ngƣời ngày càng phát triển và vô hạn. Chính vì vậy, nguồn nhân lực có ý nghĩa vô tận. Trong điều kiện cạnh tranh thị trƣờng ngày càng gay gắt , doanh nghiệp nào biết tận dụng vai trò dồi dào và vô hạn của nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó sẽ luôn chiến thắng trên thị trƣờng. * Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực (Chất lƣợng, Số lƣợng) - NNL đƣợc cấu thành bởi hai mặt: Số lƣợng và Chất lƣợng. Một là, về số lượng: Là tổng số ngƣời đƣợc tổ chức thuê mƣớn, đƣợc trả công và đƣợc ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức.Tùy thuộc tổ chức nằm ở loại hình nào, là doanh nghiệp tƣ nhân (nhƣ các công ty, các cửa hiệu, tiệm buôn…) hay các doanh nghiệp nhà nƣớc, mà lao động này thuộc dạng lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn hay nằm trong biên chế, làm việc tại nhà hay tại tổ chức… Cũng tùy thuộc vào quy mô tổ chức là lớn hay nhỏ mà số lƣợng nhân lực của tổ chức nhiều hay ít. Số lƣợng đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan10 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Hai là, về chất lượng: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc thể hiện trên các mặt sau đây: Thể lực nguồn nhân lực: Sức khỏe là mục tiêu của sự phát triển đồng thời cũng là điều kiện của sự phát triển. Sức khỏe cơ thể là sự dẻo dai cƣờng tráng, là khả năng lao động bằng chân tay và cơ bắp. Sức khỏe tinh thần là khả năng vận dụng trí tuệ, sự sáng tạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc của con ngƣời. Đặc biệt trong môi trƣờng làm việc hiện đại với sức ép lớn của công việc thì càng đòi hỏi con ngƣời có khả năng chịu đƣợc áp lực tốt. Để đánh giá chất lƣợng của nguồn nhân lực có hai yếu tố cơ bản là: chiều cao trung bình và cân nặng trung bình. Trí lực của nguồn nhân lực: Trí lực của nguồn nhân lực đƣợc đánh giá và xem xét trên hai giác độ đó là trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ năng lao động thực hành của ngƣời lao động. - Trình độ văn hóa là trình độ tri thức, khả năng nhận thức của ngƣời lao động về kiến thức chuyên môn. Trình độ văn hóa đƣợc ngƣời lao động tiếp thu qua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và nghiên cứu. - Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độ đƣợc đào tạo ở các trƣờng trung học chuyên nghiệp, cao đẳng đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định. Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, khả năng áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào các hoạt động của tổ chức. Nó đƣợc thể hiện thông qua cơ cấu lao động đƣợc đào tạo và chƣa đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấu trình độ đào tạo 1.1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực11 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ * Khái niệm quản lý nguồn nhân lực Nói đến NNL là nói đến con ngƣời vậy quản lý nguồn nhân lực chúng ta hiểu rằng đó là quản lý con ngƣời và những yếu tố liên quan đến con ngƣời và ngƣời sử dụng con ngƣời. Quản lý là một dạng hoạt động xã hội của con ngƣời tác động đến đối tƣợng quản lý nhằm đạt tới mục tiêu xác định. Đây là một dạng hoạt động đặc biệt của một ngƣời, một nhóm ngƣời nhằm tác động vào đối tƣợng quản lý để hình thành duy trì một thể chế xác định. Để quản lý NNL có hiệu quả, ngƣời quản lý phải có công công cụ quản lý hiệu quả. Ngƣời quản lý trƣớc hết cần nắm rõ chính sách, pháp luật để có đƣợc quan điểm thống nhất, chuẩn mực trong quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời, ngƣời quản lý cần có các biện pháp và các công cụ nhất định, nhằm tác động lên đối tƣợng quản lý, nhằm đạt đƣợc mục tiêu cụ thể trong một không gian nào đó một cách tốt nhất và hiệu quả nhất. Quản lý NNL bao gồm tổng thể những biện pháp nhằm hƣớng tác động vào chu kỳ tái sản xuất lao động bao gồm: Sản xuất, phân phối, tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ này là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì quá trình lao động là sự kết nối giữa các yếu tố vật chất và sự tiêu hao năng lực của con ngƣời. Quản lý NNL chính là việc phải đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có nhiều nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn và họ đƣợc xắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng, trình độ của họ, từ đó họ có ý thức tự giác và nỗ lực hoạt động có ích cho doanh nghiệp mình. Vì vậy “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức đó”. *Vai trò của quản lý nguồn nhân lực12 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Nhƣ chúng ta đã biết doanh nghiệp nào mà thiếu nguồn nhân lực hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại đƣợc. Doanh nghiệp đó có phát triển lớn mạnh hay không, hoạt động có hiệu quả hay không hay nói cách khác doanh nghiệp đó có thành công hay thất bại là do những con ngƣời đƣợc tuyển chọn. Những con ngƣời trong doanh nghiệp đó lại có phát huy đƣợc trình độ, kỹ năng của mình hay không là tùy thuộc vào việc họ đƣợc xắp xếp vào các vị trí, các công việc phù hợp với trình độ năng lực của mình hay không? Việc đó thực hiện có hiệu quả hay không lại do bộ phận quản lý nguồn nhân lực sắp xếp họ, quản lý họ. Bộ phận quản NNL trong doanh nghiệp rất quan trọng, họ là ngƣời trực tiếp quản lý và sử dụng con ngƣời. Việc sử dụng mà phù hợp, có hiệu quả thì doanh nghiệp đó thành công và ngƣợc lại nếu sử dụng không phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thất bại. Chính vì lẽ đó quản lý nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức, một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể đạt đƣợc hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu sự đầu tƣ, chăm sóc và phát triển các nguồn lực con ngƣời. *Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Mục tiêu trƣớc tiên của công tác quản lý nhân lực là phải đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lƣợng lao động hoạt động có hiệu quả. Từ đó, lực lƣợng lao động này có thể giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu sản xuất-kinh doanh nhất định của mình. Quản lý nhân sự doanh nghiệp phải hƣớng đến mục tiêu làm thế nào để cho doanh nghiệp luôn luôn phát triển bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt. Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con ngƣời nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo của ngƣời lao động. Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng của quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích của con ngƣời,13 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ phối hợp điều hòa các lợi ích, trong đó lợi ích của ngƣời lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể và lợi ích của xã hội. Tóm lại, mục đích của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhằm trƣớc hết đạt đƣợc những mục tiêu sản xuất của doanh nghiệp, đồng thời cũng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của xã hội, cũng nhƣ lợi ích của ngƣời lao động. Những mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: - Cung cấp cho doanh nghiệp những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và có động cơ rõ ràng. Thƣởng, phạt công bằng và đặt ngƣời lao động vào đúng chỗ của họ. - Giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu sản xuất kinh doanh và mục tiêu xã hội của nó. - Khai thác năng lực, kiến thức của ngƣời lao động một cách hiệu quả, làm thế nào để phát huy cao nhất tiềm năng và sự sáng tạo của từng con ngƣời cụ thể. Tạo điều kiện để duy trì đạo đức, cách ứng xử trong doanh nghiệp. Mọi ngƣời lao động trong doanh nghiệp đều đƣợc đối xử một cách bình đẳng với nhau, không đƣợc sử dụng các hình thức phân biệt. - Quản lý nhân sự doanh nghiệp cũng nhằm ngăn chặn những tác động không tích cực của sự thay đổi môi trƣờng kinh tế-xã hội, nhằm làm cho doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi đó một cách hiệu quả nhất. - Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần trao đổi nguồn nhân lực; tăng cạnh tranh trên thị trƣờng lao động. - Mục tiêu quản lý NNL còn là duy trì chuẩn mực và giá trị đạo đức truyền thống có vai trò quan trọng nhƣ việc đề cao nhân, nghĩa, trí, dũng. Từ sự kế thừa và phát triển những giá trị đạo đức truyền thống của dân tộc. Chúng ta hƣớng tới một nền văn hóa, một lối sống Việt Nam, một phƣơng thức kinh doanh với những giá trị cơ bản của ngƣời Việt Nam.14 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Nói chung quản lý NNL trong một doanh nghiệp là vấn đề phức tạp bao gồm nhiều công việc, nó không chỉ tác động đến ngƣời lao động trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu xã hội, mà nó còn thực hiện các chính sách xã hội đảm bảo cho quá trình tái sản xuất sức lao động liên tục, để thực hiện mục tiêu ổn định, phát triển doanh nghiệp. Ngoài việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế, ngƣời quản lý còn phải thông qua sự tác động tâm lý, xây dựng niềm tin ở ngƣời lao động, từ đó mới có thể phát huy lao động sáng tạo, sự hiểu biết và say mê công việc, tính trung thực, kiên trì đoàn kết của ngƣời lao động trong doanh nghiệp. 1.1.2. Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các yêu cầu của mình đối với ngƣời lao động và làm cho họ hiểu đƣợc các yêu cầu đó và nhờ đó ngƣời lao động cũng hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ngƣời quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Kết quả của phân tích công việc thƣờng đƣợc hệ thống hoá và trình bày dƣới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với ngƣời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào15 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ tạo cần thiết; các đặc trƣng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công việc. Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc đƣợc sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể đƣợc kể đến nhƣ sau: - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: đƣợc sử dụng để đƣa ra các loại công việc. - Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động. - Đánh giá thực hiện công việc: giúp ngƣời lao động biết đƣợc các hoạt động mà họ cần phải làm, đƣợc sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động. - Trả thù lao lao động: đƣợc sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ sở cho việc đƣa ra cơ cấu tiền lƣơng. - Đào tạo: đƣợc sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những ngƣời lao động cần phải có khả năng để thực hiện. - Kỷ luật: đƣợc sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận đƣợc mà ngƣời lao động cần đạt đƣợc. - An toàn lao động: đƣợc sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn. Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động. 1.1.2.2. Lập kế hoạch về nguồn nhân lực16 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của mình nhằm phát triển cân đối có kế hoạch các mục tiêu của doanh nghiệp trên nguyên tắc lợi nhuận và bảo đảm mục tiêu kinh tế xã hội. Kế hoạch nhân lực là một bộ phận trong các kế hoạch chung của doanh nghiệp. Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tƣơng lai cũng nhƣ khả năng cung ứng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất kinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất - kinh doanh. Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm việc tính toán cầu nhân lực, tức là ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đặt ra ; Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm việc tính toán cung nhân lực, tức là ƣớc tính xem có bao nhiêu ngƣời có thể làm việc cho tổ chức, trình độ chuyên môn của họ nhƣ thế nào; cuối cùng, lập kế hoạch nguồn nhân lực cần lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tƣơng lai. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong chiến lƣợc quản lý nguồn nhân lực. Bởi vì, kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho phép dự báo trƣớc tình hình nguồn nhân lực trong tƣơng lai, giúp cho doanh nghiệp thấy trƣớc đƣợc tiềm năng và cơ hội phát triển của nguồn lao động trong tƣơng lai, cũng nhƣ phát hiện sớm những khó khăn, hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực trong tƣơng lai, từ đó có thể có những biện pháp kịp thời phát huy cơ hội, hạn chế khó khăn thách thức, phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. Đồng thời, Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố17 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của tổ chức. 1.1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực Sau khi đã xác định đƣợc nhu cầu về nhân lực. Tuyển dụng là khâu quan trọng để hình thành đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, nó có ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp, cho nên khi tuyển dụng phải căn cứ vào những tiêu chuẩn nhất định đối với ngƣời tham gia dự tuyển. Tuyển dụng cán bộ, nhân lực cho doanh nghiệp là hoạt động nhằm mục đích lấy ngƣời bổ sung vào các chỗ trống của doanh nghiệp sau khi đánh giá ngƣời đó có đủ tiêu chuẩn, và điều kiện quy định cho một công việc, vị trí công tác nhất định trong doanh nghiệp. * Những điều kiện tuyển dụng: Tuyển dụng là khâu rất quan trọng để hình thành đội ngũ cán bộ, đội ngũ lao động cho doanh nghiệp vì vậy khi tuyển dụng phải căn cứ vào những điều kiện nhất định đối với ngƣời tham gia dự tuyển: - Điều kiện về tuổi tác - Điều kiện, tiêu chuẩn về đạo đức. - Điều kiện về chứng chỉ văn bằng - Điều kiện, tiêu chuẩn về sức khoẻ - Điều kiện cam kết phục vụ vô điều kiện trong tổ chức, trong doanh nghiệp. Các nguyên tắc tuyển dụng: * Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu về cán bộ. - Nguyên tắc dân chủ và công bằng. - Nguyên tắc tuyển dụng theo tài năng thi tuyển. - Nguyên tắc tuyển dụng có điều kiện, tiêu chuẩn yêu cầu rõ ràng.18 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ * Các phƣơng thức tuyển dụng mà doanh nghiệp sử dụng trong quá trình tuyển chọn: - Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nói chung là không có hiệu quả. Muốn phƣơng thức này có hiệu quả thì một thƣ giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc... - Đơn xin việc: Có nội dung về ứng cử viên và nguyện vọng của ứng cử viên. - Kiểm tra lý lịch: Là nhiệm vụ của nhà tổ chức kiểm tra về lý lịch bản thân, quá khứ của ứng cử viên nhằm thu thập những thông tin cần thiết cho tuyển chọn. Trắc nghiệm, phỏng vấn: Hiện nay phƣơng thức này đƣợc sử dụng nhiều trong việc tuyển chọn để có đƣợc những thông tin cụ thể về công việc cần tuyển thêm nhân lực thì phải phỏng vấn nhân lực. trắc nghiệm về tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp... Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử viên sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của mình. Tập hợp và điều tra những nhân lực mà doanh nghiệp mong muốn. Sau khi đã xác định đƣợc nhu cầu về cán bộ, một số lƣợng ứng cử viên sẽ đƣợc tuyển mộ. Công việc này thu hút những ngƣời có trình độ, năng lực thích hợp vào những vị trí của tổ chức. Từ những ngƣời này ta chọn ra những ngƣời quản lý, hay quản lý tiềm năng. Từ đó sắp xếp đúng ngƣời vào những vị trí mà họ có thể sử dụng đƣợc những lợi thế riêng có thể vƣợt qua đƣợc hạn chế của bản thân. Thông qua tích luỹ kinh nghiệm trong cuộc sống và đào tạo. Nó là một quá trình phức tạp vì vậy khi thực hiện phải tuân theo những yêu cầu, nguyên tắc, nội dung của từng công việc cụ thể. Hiện nay ngƣời ta thƣờng sử dụng các phƣơng pháp kỹ thuật phân tích công việc cần tuyển dụng để xác định yêu cầu đặc điểm công việc.19 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Nhƣ vậy việc phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc cần tuyển dụng giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều nhân lực có “chất lƣợng” và loại bỏ những nhân lực “không chất lƣợng”. 1.1.2.4. Công tác bố trí lao động Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hƣớng (hội nhập vào môi trƣờng làm việc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho nghỉ việc. * Định hƣớng Định hƣớng là một chƣơng trình đƣợc thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp ngƣời lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Chƣơng trình hội nhập môi trƣờng làm việc mới đƣợc thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp ngƣời lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trƣờng làm việc mới, nhanh chóng nắm bắt đƣợc công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hƣởng tích cực đến đạo đức và hành vi của ngƣời lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp; giúp giảm bớt những ngƣời nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức. * Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển ngƣời lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động. Thuyên chuyển điều động cũng có thể đƣợc xuất phát từ phía yêu cầu của ngƣời lao động. Thuyên chuyển điều động có thể đƣợc thực hiện ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài. Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đƣa ngƣời lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: tiền lƣơng cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn,20 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí ngƣời lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó đƣợc doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động. Xuống chức: Xuống chức là đƣa ngƣời lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền lƣơng thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn. Xuống chức thƣờng áp dụng cho các trƣờng hợp không đáp ứng đƣợc yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế. Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa ngƣời lao động với doanh nghiệp, thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (Giảm quy mô sản xuất, tái cơ cấu sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động,…), hoặc xuất phát từ phí ngƣời lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của ngƣời lao động), hoặc hƣu trí. Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng ngƣời, đúng việc, tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của ngƣời lao động. 1.1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động. Tuỳ thuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau. Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của ngƣời giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên. Nhƣng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động đƣợc21 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phƣơng pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ đƣợc nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả ngƣời lao động và tổ chức nói chung. Đánh giá thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm định lƣợng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và công tác thù lao lao động. Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đƣa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá đƣợc thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực, từ đó có các phƣơng hƣớng điều chỉnh phù hợp. Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hƣởng bởi tình cảm của con ngƣời vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của ngƣời đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc. 1.1.2.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong công tác quản lý nguồn nhân lực, bởi vì đào tạo có tác dụng trực tiếp nâng cao chất lƣợng nguồn lao động, từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc. Đào tạo là quá trình giáo dục rèn luyện cho con ngƣời lao động nắm chắc một nghề hoặc một chuyên môn nhất định để thực hiện tốt hơn chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao. Việc đào tạo không chỉ đƣợc thực hiện với các nhân viên quản lý, kỹ thuật mà còn đối với những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tƣ cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững.22 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm cung cấp kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho ngƣời lao động, đồng thời cũng đào tạo thái độ và kỷ luật lao động cần có cho ngƣời lao động. Việc đào tạo và phát triển có ý nghĩa quan trọng đối với ngƣời lao động, đào tạo nhân lực để họ phát triển một cách tự giác và am hiểu hơn về công việc của mình đồng thời thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai. Mặt khác đào tạo nhân lực nhằm đạt tới trình độ văn hoá sản xuất. Trình độ văn hoá sản xuất là một khái niệm đa diện các chỉ tiêu của trình độ văn hoá sản xuất không chỉ gọn gàng, sạch sẽ trong khu vực sản xuất mà còn là sự tiến bộ của công nghệ, mức độ cơ giới hoá, tự động hoá, sự tổ chức lao động hợp lý, mức độ tin cậy, chất lƣợng vẻ đẹp của sản phẩm, điều kiện vệ sinh an toàn lao động.... Trình độ văn hoá của mỗi lao động, các phƣơng tiện phục vụ đời sống. Tất cả những cái đó nó tạo nên hiệu xuất lao động, giảm mệt mỏi cho con ngƣời. Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của mình cũng phải xét trên tính toàn diện để đạt đƣợc trình độ văn hoá trong sản xuất. Có nhiều phƣơng pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣ đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, đào tạo ban đầu, đào tạo lại, đào tạo nâng cao, cập nhật và đào tạo liên quan đến nghề nghiệp chuyên sâu... Mỗi phƣơng pháp có những ƣu và nhƣợc điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tƣợng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp. 1.1.2.7. Thù lao lao động Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà ngƣời lao động nhận đƣợc thông qua mối quan hệ thuê mƣớn giữa họ với tổ chức bao gồm: - Thù lao căn bản (tiền lƣơng, tiền công): là phần thù lao cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (theo23 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ. - Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thƣởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận). - Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho ngƣời lao động nhƣ bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chƣơng trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phƣơng tiện đi lại,…). Thù lao lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động nhƣ năng suất lao động, hiệu quả công việc và chất lƣợng sản phẩm. Thù lao lao động không những có tác dụng duy trì và phát triển lực lƣợng lao động hiện có của tổ chức, mà còn có tác dụng thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thù lao lao động. Thù lao lao động chính là biện pháp kinh tế, là đòn bẩy kinh tế kích thích lợi ích của ngƣời lao động, từ đó sẽ ảnh hƣởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao lao động cần xem xét các tiêu thức: Công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài, thù lao cố định hay biến đổi, thù lao theo công việc hay thù lao theo nhân viên, thù lao theo công việc hay cá nhân ngƣời lao động, thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trƣờng, thù lao mang tính tài chính hay phi tài chính, trả lƣơng công khai hay trả lƣơng kín, quyết định thù lao tập trung hay phi tập trung, thù lao khác nhau hay giống nhau. Thù lao lao động là một vấn đề phức tạp và có ảnh hƣởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống thù lao lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. 1.1.2.8. Khen thưởng và Kỷ luật lao động Khen thƣởng lao động: Ngoài những khuyến khích vật chất đối với ngƣời lao động, nhƣng chƣa đủ cần phải có biện pháp kích thích tinh thần tạo24 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ tâm lý tốt, thoải mái gắn bó với doanh nghiệp. Vì vậy cần phải: Khuyến khích khen thƣởng cá nhân xuất sắc, trả lƣơng theo bậc thâm niên, thƣởng cho ngƣời lao động nhân dịp các ngày lễ tết, khen thƣởng động viên ngƣời lao động có trách nhiệm cao trong công việc. Ngoài ra ngƣời quản lý phải tạo ra bầu không khí cởi mở, khuyến khích ƣu tiên tìm tòi tạo ra cơ sở niềm tin cho phát triển. Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thăm quan du lịch, động viên thăm hỏi ngƣời lao động mỗi khi có niềm vui hay gặp rủi ro hoạn nạn…. Kỷ luật lao động: Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho ngƣời lao động làm việc tuân theo các quy định, các tiêu chuẩn lao động đã đƣợc đề ra. Bởi vậy, tổ chức cần làm cho mọi ngƣời lao động hiểu đƣợc những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với họ và tuân thủ theo những qui củ, tiêu chuẩn của kỷ luật của tổ chức. Nội dung của kỷ luật lao động thƣờng bao gồm các điều khoản: quy định về hành vi của ngƣời lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ nhƣ: số lƣợng và chất lƣợng công việc cần đạt đƣợc, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Việc tăng cƣờng kỷ luật lao động sẽ góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực. Hình thức của kỷ luật gồm có: - Kỷ luật ngăn ngừa: Là loại hình kỷ luật phê bình, nhắc nhở mang tính xây dựng ngƣời lao động không bị xỉ nhục, xấu hổ. - Kỷ luật tích cực: Là loại hình kỷ luật chính thức hơn, đƣợc tiến hành tế nhị, kín đáo, tạo cơ hội và điều kiện để cho ngƣời lao động sửa chữa khuyết điểm.25 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Kỷ luật phạt: Đây là hình thức kỷ luật cuối cùng nghiêm khắc hơn với các chế độ khác nhau trong doanh nghiệp nhƣ cảnh cáo bằng miệng, cảnh cáo bằng văn bản, đình chỉ công tác, sa thải là biện pháp cuối cùng. Sử dụng đúng, tốt các hình thức kỷ luật sẽ tạo bầu không khí lành mạnh, dân chủ trong doanh nghiệp. 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.3.1. Nhân tố khách quan * Môi trƣờng kinh doanh: Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau, tồn tại dƣới các hình thức sở hữu khác nhau nhƣng đều hoạt động trong môi trƣờng kinh doanh nhất định. Đó là môi trƣờng kinh tế vĩ mô, môi trƣờng chính trị, môi trƣờng pháp lý…, chúng luôn biến động và đôi khi vƣợt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những biến động đó có thể tích cực với doanh nghiệp này nhƣng lại tiêu cực với doanh nghiệp khác và luôn đem lại những cơ hội cũng nhƣ thách thức mà doanh nghiệp luôn phải đối mặt. Do đó, doanh nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích nghi với sự biến động đó. Các nhà quẩn lý nói chung, cũng nhƣ các nhà quản lý nguồn nhân lực phải luôn có những sách lƣợc cụ thể nhằm thích ứng với những biến động của môi trƣờng kinh doanh. *Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp thƣờng hoạt động trong một ngành nghề sản xuất kinh doanh cụ thể. Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh sẽ quyết định đặc điểm, tính chất của nguồn lao động mà nó cần thu hút cũng nhƣ chi phí tiền lƣơng của lao động. Bởi vậy, các nhà quản lý nguồn nhân lực trƣớc khi đƣa ra các quyết định về nguồn nhân lực cần rất chú ý đến đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh. * Quy mô doanh nghiệp:26 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hƣởng lớn tới việc tổ chức lao động và các nhiệm vụ cụ thể của tổ chức lao động. Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định số lƣợng lao động của doanh nghiệp đó. Mặt khác, quy mô doanh nghiệp còn quyết định phƣơng thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo các hình thức chuyên môn hóa và hợp tác hoá. *Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp: Trang thiết bị trong doanh nghiệp tác động công tác quản lý nguồn nhân lực cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Nếu nhƣ trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ cho phép giảm bớt và tiết kiệm số lƣợng lao động làm việc trong doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, cấu trúc không hợp lý thì cơ cấu lao động của doanh nghiệp cồng kềnh và làm tăng số lƣợng lao động trong doanh nghiệp. Nếu nhƣ trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ yêu cầu đội ngũ lao động phải đƣợc đào tạo tốt hơn và có trình độ cao hơn thì mới có thể sử dụng đƣợc máy móc hiện đại. Ngƣợc lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, thì yêu cầu đào tạo và nâng cao trình độ của ngƣời lao động cũng không cần thiết. Trang thiết bị có tác động mạnh mẽ đến hiệu lực quản lý còn ở khía cạnh nó hiện đại hoá các phƣơng tiện thông tin, truyền thông, từ đó đảm bảo thông tin đƣợc nhanh chóng, chính xác và đầy đủ, nâng cao hiệu quả của quản lý nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng. *Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý của họ: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy, ngƣời Mỹ gọi khách hàng là “ông chủ”, ngƣời Nhật gọi khách hành là “thƣợng đế”. Chính vì vậy, cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Muốn vậy thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công ty của họ, đối với những lợi ích cá nhân mà27 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ họ đƣợc hƣởng. Mặt khác, nhà quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý, sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt đƣợc mục tiêu trên. *Trình độ phát triển của đất nƣớc: Những nƣớc có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực. Do đó, công tác tổ chức quản lý nhân lực ở những nƣớc này thƣờng hoàn thiện hơn và đòi hỏi chất lƣợng đội ngũ lao đông cao hơn so với các nƣớc kém phát triển. Đó là một nhân tố ảnh hƣởng đến việc tổ chức quản lý và phân công lao động. *Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác. Cuộc cạnh tranh này không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, lợi nhuận, mà còn là cuộc cạnh tranh về nguồn nhân lực. Bởi vì, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá, là nhân tố quyết đinh giúp doanh nghiệp có thể chiến thắng đối thủ của mình trong sản xuất - kinh doanh. Để tồn tại và phát triển thì đối với mỗi doanh nghiệp không còn con đƣờng nào khác là phải quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu quả. 1.1.3.2. Nhân tố chủ quan *Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên: Nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con ngƣời điều khiển sự vận hành đó. Mỗi cá nhân trong tổ chức đều mang trong mình một yếu tố riêng vốn có của họ. Vì thế quản lý nguồn nhân lực là phải làm sao phát huy đƣợc những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của họ nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức. Mặt khác, quản lý nguồn nhân lực là phải tạo ra đƣợc cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệm của cá nhân với tổ chức. Do đó, muốn làm đƣợc công tác quản lý nhân lực có hiệu quả cao, góp phần nâng cao chất lƣợng công việc, thì phải nâng cao nhận thức của ngƣời28 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ lao động. Qua đó, ta thấy rằng kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động, trình độ nhận thức của ngƣời lao động ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu lực quản lý. *Cơ cấu tổ chức: Các quyết định quản lý đƣợc thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. Các bộ phận đó đƣợc xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý đƣợc diễn ra nhanh chóng, đúng kế hoạch đặt ra. Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông đƣợc thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý. *Năng lực của nhà quản lý: Ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu lực của công tác quản lý nhân lực còn chịu sự tác động mạnh mẽ của năng lực nhà quản lý. Đây là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo. Nhà quản lý phải là ngƣời có tầm nhìn chiến lƣợc, biết nhìn xa trông rộng, họ phải thấy đƣợc những nguy cơ và thách thức đối với tổ chức để có giải pháp đúng đắn. Sau đó, họ phải có kỹ năng làm việc với con ngƣời, phải biết phối hợp hoạt động của từng cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức. Bên cạnh đó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt đƣợc kết quả cao. Ngoài ra nhà quản lý còn phải xây dựng cho mình kỹ năng đàm phán, giao tiếp, giải quyết xung đột. Hội tụ những yếu tố trên, nhà quản lý sẽ xây dựng đƣợc cho mình năng lực làm việc, hƣớng mọi ngƣời hoạt động theo mình, lƣờng trƣớc đƣợc mọi khó khăn, đảm bảo hiệu lực quản lý. Nhƣ vậy, năng lực của nhà quản lý có vai trò rất to lớn đối với công tác quản lý tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng. 1.2. Cơ sở thực quản lý29 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 1.2.1. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của một số quốc gia trên thế giới * Kinh nghiệm của Nhật Bản Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trƣng nhƣ sau: - Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. - Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời. - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ. - Đào tạo đƣợc áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lƣợng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. - Lƣơng bổng, khen thƣởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến. - Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lƣơng. - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị. Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nƣớc Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý30 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phƣơng Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty nhƣ trƣớc, không đánh giá cao tính ƣu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngƣợc lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn đƣợc hƣởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh nhƣ: Chế độ tiền lƣơng thâm niên đƣợc bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc... * Kinh nghiệm của Singapore Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nƣớc tự chủ vào năm 1959) đƣợc Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nƣớc này khoảng 4,6 triệu ngƣời (trong đó 76,8% là ngƣời Hoa; 13,9% ngƣời Mã Lai; 7,9% ngƣời Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% ngƣời gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tƣ mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ đƣợc các đặc trƣng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thƣờng xuyên nhắc nhở mọi ngƣời về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nƣớc, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đƣa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nƣớc ngoài, kích thích đầu tƣ, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân đƣợc đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nƣớc ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã đƣợc chuẩn bị để đầu tƣ lâu dài. Hoạt động quản trị31 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phƣơng Tây, cụ thể là: - Đề cao vai trò của nguồn nhân lực. - Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực. - Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển đƣợc những nhân viên giỏi. Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm. - Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. - Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. - Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 1.2.2. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của Công ty đóng tàu Hạ Long Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt nam đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nƣớc thƣờng khá giống nhau và đa số chƣa theo kịp với các phƣơng pháp quản lý hiện đại. Trên thực tế, tại Công ty đóng tàu Hạ Long hiện nay, cũng giống nhƣ một số công ty nhà nƣớc khác, việc quản lý còn mang nặng tính hành chính. Phòng Tổ chức cán bộ thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý quân số, chấm công, tính lƣơng theo hệ số thang bảng lƣơng của nhà nƣớc và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn mực của nhà nƣớc mà chƣa thực hiện đƣợc chức năng Hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tìm kiếm nhân tài... do chƣa có một phòng HRM (Quản lý nguồn nhân lực) theo đúng nghĩa. Thực tế là Cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phƣơng thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và chiến lƣợc phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt32 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lƣợc, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn...) vẫn chƣa đƣợc xây dựng. Và việc quản lý hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành chính. Thù lao lao động đƣợc tính trên cơ sở bình quân thu nhập và dựa theo thang bảng của Nhà nƣớc. Đây không chỉ là vấn đề của riêng công ty đóng tàu Hạ Long mà là vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp nhà nƣớc vốn mang nặng tính hình thức và hành chính. Nhìn chung, Công ty đóng tàu Hạ Long vẫn chƣa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức nhƣ thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong công ty này. Việc quản lý doanh nghiệp hoàn toàn chịu ảnh hƣởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính. Theo quan sát của ngƣời viết, việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty này không hiệu quả do các nguyên nhân chính sau: - Doanh nghiệp là công ty 100% vốn nhà nƣớc, chịu sự chi phối và quản lý của nhà nƣớc và tổ chức Đảng, nên việc quản lý còn mang nặng tính hành chính, hình thức, cơ chế xin cho và chịu nhiều tác động không mấy tích cực. - Việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lƣợc tuyển dụng rõ ràng. Không thông báo rộng rãi trên phƣơng tiện thông tin đại chúng, không có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành lập hội đồng tuyển dụng… - Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin- cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình... Hậu quả là có mối quan hệ các nhân thì vào đƣợc công ty, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà công ty đang cần thì có thể vào “miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào công ty. Đây là tâm lý chung của đa số ngƣời lao động hiện nay là “muốn mất tiền để đƣợc vào doanh nghiệp nhà nƣớc” cho ổn định. Dẫn đến tình trạng chất lƣợng đầu vào của nguồn nhân lực không cao.33 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không đƣợc thực hiện triệt để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mà không có đào tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến lƣợc phát triển, kỹ năng làm việc nhóm…do công ty chƣa có. Và thực tế cũng chƣa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo. - Các đơn vị dù có nhu cầu hay không có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không đƣợc tham gia phỏng vấn hay sát hạch ngƣời lao động trƣớc khi tuyển dụng. Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống đơn vị nào thì đơn vị ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc. - Trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lƣơng thƣởng cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tƣợng không công bằng trong thu nhập là hiện tƣợng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp. Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt lƣơng chỉ bằng một phần cán bộ lớn tuổi làm lâu năm nhƣng thậm chí không làm đƣợc việc gì (do hệ số lƣơng của họ cao. Hàng tháng việc đánh giá nhân viên đƣợc diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất quay vòng, một số nhân viên yếu kém đƣợc quay vòng nhận lao động loại B, C. Thực tế lao động loại A, B , C có thu nhập chênh nhau không nhiều (khoảng 100 - 200 ngàn đồng) - Vấn đề thƣởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm nay, bên cạnh chính sách lƣơng thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thể tạo động lực cho ngƣời lao động, chính sách thƣởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại nhiều năm. Ngoài việc chi trả lƣơng thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì việc chi trả thƣởng cũng rất thiếu cạnh tranh. Bằng chứng là cứ vào dịp cuối năm Công ty lại thực hiện bình bầu lao động A,B,C, mức thƣởng tết cho các đối tƣợng này cũng chênh nhau tối đa 500.000 đ/ 1 mức. Vào các dịp khác nhƣ bàn giao tàu, hạ thủy, ngày thành lập công ty, Công ty thƣờng thƣởng bình quân từ Tổng giám đốc đến công nhân đều chung một mức.34 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng đƣợc thực hiện chƣa thực sự tốt và minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức tham mƣu và phải đƣa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trƣớc khi Tổng giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dƣa trên các tiêu chí: + Chuyên môn tốt + Dƣới 50 tuổi + Là đảng viên… Các tiêu chí trên rất chung chung và không có các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm. Việc bổ nhiệm hoàn toàn thực hiện theo các Quy định về công tác cán bộ của Đảng do Doanh nghiệp nhà nƣớc vấn áp dụng theo cơ chế Đảng lãnh đạo. - Ngoài ra, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng không đƣợc thực hiện 1 cách khoa học, bài bản. Nhƣ đã nói kể trên, việc tuyển dung đa số không theo nhu cầu thực tế. Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tình trạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thƣờng xuyên. Cụ thể, cán bộ có năng lực thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa. Công nhân tay nghề cao thiếu, nhƣng cán bộ phòng ban thì nhiều… - Công tác đào tạo không đƣợc chú trọng. Bằng chứng là hàng năm ngoài việc huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nƣớc và hƣởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nƣớc đến kiểm tra, gần nhƣ không có các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng… hay nâng cao trình độ quản lý của CB-CNV. - Việc đánh giá kết quả công việc của ngƣời lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về ngƣời đó làm việc nhƣ thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống. 1.2.3. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của Tổng Công ty CNTT Nam Triệu (NASICO)35 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Đối với Tổng công ty CNTT Nam Triệu, đây là một công ty lớn nhất của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt nam (Vinashin) nhƣng lại là đơn vị có hiệu quả sản xuất kinh doanh kém nhất. Nguyên nhân sâu xa theo nhận định của ngƣời viết là do năng lực lãnh đạo nói chung và tình trạng quản lý nguồn nhân lực nói riêng. Có thể lấy ngay các con số sau để so sánh: - Về vốn đầu tƣ: Theo số liệu không chính thức ngƣời viết có đƣợc, trong giai đoạn 2005 - 2010, Tổng công ty CNTT Nam triệu đã đầu tƣ vào cơ sở vật chất với số vốn khoảng 9000 tỷ VNĐ từ nguồn trái phiếu chính phủ (750 triệu USD) phát hành cho Tập đoàn Vinashin, trong khi Công ty đóng tàu Hạ Long đầu tƣ khoảng 1.900 tỷ đồng. - Về cơ sở vật chất: Nhờ khoản đầu tƣ nhƣ nêu ở trên, NASICO đã trở thành 1 công ty có hệ thống cơ sở vật chất tốt nhất tập đoàn Vinashin trên diện tích gần 100 hec ta bao gồm khu văn phòng, công viên cây xanh, nhà xƣởng, trang thiết bị… - Về nguồn nhân lực: NASICO cũng là 1 công ty có nguồn nhân lực dồi dào nhất Vinashin với quân số lên đến 12.000 ngƣời vào thời kỳ hƣng thịnh nhất trong khi Công ty đóng tàu Hạ Long có khoảng 6000 ngƣời. - Về sản phẩm: Trong 5 năm từ năm 2005 - 2010, Nasico với tiềm lực cơ sở vật chất và nhân lực nhƣ nêu trên đã bàn giao đƣợc một tàu 53.000 tấn và hai tàu 53.000 tấn bàn giao trong tình trạng chủ tàu ép giảm giá cho không đạt chất lƣợng và 1 tàu FSO5 với sự góp sức của 5 công ty khác trong tập đoàn cùng thi công. Đa số các sản phẩm khác chƣa hoàn thiện hoặc hoàn thiện nhƣng không bàn giao đƣợc do không đạt chất lƣợng hoặc bị chậm tiến độ dẫn đến chủ tàu hủy hợp đồng, trong khi Công ty đóng tàu Hạ Long đã bàn giao cho chủ tàu gần36 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 30 tàu lớn các loại. Tàu nhỏ nhất là 12.500 tấn và lớn nhất là tàu chở ô tô 4.900 xe. Trên đây là những con số dù rất chung nhƣng đã phản ánh đƣợc thực trạng của doanh nghiệp. Ngoài những vấn đề tƣơng tự nhƣ Công ty đóng tàu Hạ Long, qua quan sát của ngƣời viết, Tổng công ty CNTT Nam triệu còn gặp phải nhiều vấn đề về nguồn nhân lực nhƣ sau: - Hệ thống quá cồng kềnh, việc bố trí cơ cấu tổ chức không khoa học và linh hoạt. - Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xƣởng thiếu tính khoa học, gây chồng chéo và thiếu hiệu quả. - Nguồn nhân lực quá đông (cao điểm lên đến 12.000 ngƣời), nhƣng phòng Tổ chức lại không có đủ năng lực quản lý. Việc quản lý hoàn toàn thủ công và mang tính chất hành chính. - Nhờ có lợi thế về cơ sở vật chất, nên công ty đã bố trí cho 100% cán bộ từ cấp phó phòng trở lên có phòng làm việc riêng (cán bộ cấp phó phòng cũng rất nhiều) khiến việc quản lý công việc không sâu sát, qua nhiều khâu trung gian, xa cách về không gian, thời gian…dẫn đến quản lý không hiệu quả. 1.2.4. Bài học kinh nghiệm về Quản lý nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết. Đồng thời qua kinh nghiệm quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp đóng tàu lớn của ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc cũng đúc rút đƣợc nhiều bài học kinh nghiệm quý báu, khắc phục đƣợc hạn chế của hai doanh nghiệp đóng tàu. Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải đƣợc tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại Công ty. Những bài học kinh37 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ nghiệm đƣợc đúc rút cho Công ty trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực bao gồm: - Việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế con ông cháu cha, mối quan hệ quen biết. Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng. Nên thành lập một hội đồng tuyển dụng. Những ngƣời làm công tác tuyển dụng phải có kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên. - Công tác đào tạo sau tuyển dụng phải đƣợc chú trọng để nâng cao khả năng của ngƣời lao động. Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo. - Chế độ khen thƣởng phải hợp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. - Chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho ngƣời lao động phải minh bạch, đánh giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân ngƣời giỏi. - Công tác hoạch định nguồn nhân lực phải đƣợc thực hiện một cách khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận. - Bố trí bộ máy quản lý hợp lý, linh hoạt. Tránh gây lãng phí và chồng chéo giữa các bộ phận.38 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Một số câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết --? Những kết quả và những vấn đề tồn tại? Nguyên nhân? - Định hƣớngông ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc trong giai đoạn từ 2014 - 2020 là gì? -c tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc trong giai đoạn 2014 - 2020? 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 2.2.1. Cách tiếp cận Tác giả luôn quán triệt quan điểm tổng thể trong nghiên cứu đề tài. Trƣớc hết học viên đi từ các khái niệm, định nghĩa theo cách hiểu đầy đủ nhất, đƣa ra cách phân loại theo nhiều góc độ tiếp cận khác nhau. Tiếp đó, nhận định về vai trò của nguồn lao động, học viên đã đề cập đến vai trò nhiều mặt của việc quản lý nguồn lao động đối với nền kinh tế. Cuối cùng, những đề xuất về giả… 2.2.2. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng đồng bộ các phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ phƣơng pháp thống kê, phân tích - tổng hợp, lô - gích - lịch sử… trong nghiên cứu và phân tích đề tài. Phƣơng pháp tọa đàm, lấy ý kiến chuyên gia… Đề tài cố gắng sử dụng những số liệu chính thức của các cơ quan có uy tín trong nƣớc nhƣ Viện kinh tế Việt Nam, Viện kinh tế và Chính trị thế giới,39 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Tổng cục thống kê, Tạp chí Kinh tế - Quản lý, các nguồn số liệu nội bộ của chính công ty… 2.2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin + Phƣơng pháp thu thập thông tin thứ cấp: Dựa trên những nguồn số liệu chính thức phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, nguồn số liệu lấy từ các nguồn sau: - Nguồn số liệu nội bộ đƣợc thu thập từ điều tra thực tế tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc. Nguồn số liệu này đƣợc cung cấp bởi các phòng TCHC, TCKT. -. - Từ Tạp chí Kinh tế - Quản lý và tạp chí nghiên cứu kinh tế. - Từ tạp chí, sách, báo, báo điện tử… Thu thập thông tin thứ cấp giúp cung cấp đầy đủ chính xác và toàn diện toàn bộ hệ thống các thông tin liên quan đến th2008-2013, từ đó đề ra đƣợc các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn lao động của Công ty giai đoạn 2014-2020. 2.2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin * Ƣu điểm: Bằng phƣơng pháp tổng hợp, ngƣời ta tập hợp các ý tƣởng, các sự kiện thành một toàn thể, ngƣời ta đi từ các nguyên lý, nguyên nhân xuống đến các kết quả. Ngoài công dụng chính là tổng hợp vấn đề, phƣơng pháp tổng hợp còn có thể cho phép khám phá ra đƣợc một số vấn đề mới. * Nhƣợc điểm: Tổng hợp không thể nào đầy đủ hoàn toàn vì trí tuệ con ngƣời cũng có những giới hạn nhất định, khó đạt đƣợc đến một tổng thể tuyệt đối. Bởi vì chúng ta không thể và không bao giờ nắm đƣợc chân lý hoàn toàn, kiến thức của chúng ta là có giới hạn và bao giờ cũng còn thiếu sót. 2.2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin40 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ * Ƣu điểm: Phƣơng pháp phân tích thông tin giúp ta đánh giá đƣợc một cách chi tiết, cụ thể theo từng khía cạnh, từ đó có những nhận định và đánh giá một cách chính xác về toàn bộ vấn đề đó. * Nhƣợc điểm: Việc phân tích phụ thuộc rất nhiều vào cách nhìn nhận và vấn đề ngƣời phân tích, theo đó các kết quả phân tích đôi khi tách rời hệ thống không thể hiện đƣợc mối liên hệ tổng thể của một vấn đề nghiên cứu. - Một số phƣơng pháp phân tích đƣợc sử dụng: + Phương pháp thống kê kinh tế: Dựa trên cơ sở các tài liệu, số liệu đã thu thập đƣợc ta tiến hành thống kê, phân tích lại toàn bộ các tài liệu, số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc trong giai đoan từ năm 2008 - 2013, đồng thời loại bỏ những tài liệu, số liệu không cần thiết và thiếu chính xác. Tổng hợp số liệu, những dữ liệu cấn thiết liên quan đến công tác quản lý và sử dụng nguồn lao động của Công ty, dựa trên những số liệu thống kê qua các năm để phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến các dữ liệu thu thập đƣợc, đánh giá những ƣu điểm và nhƣợc điểm của công tác này từ đó đƣa ra những giải pháp thực hiện tốt hơn. + Phương pháp so sánh: Sau khi tính toán số liệu ta tiến hành so sánh số liệu giữa các năm. Từ đó đƣa ra đƣợc những nhận xét, đánh giá thông qua kết quả tổng hợp và tính toán số liệu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc từ năm 2008 – 2013. Từ phƣơng pháp so sánh qua các năm để đánh giá sự phát triển, tăng trƣởng của Công ty. Từ những nhận xét đánh giá đƣa ra các kết luận về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: thuận lợi, khó khăn; Những ƣu điểm, nhƣợc điểm tồn tại. + Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo - Thứ nhất, Phương pháp chuyên gia41 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Căn cứ vào ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực tàu thủy, các nhà lãnh đạo, các cán bộ, các cán bộ quản lý, ngƣời sản xuất giỏi có kinh nghiệm, các cán bộ về kỹ thuật thông qua các tài liệu hoặc trao đổi trực tiếp với họ để tác giả có kết luận chính xác nhất về vấn đề mình nghiên cứu. - Thứ hai, Phương pháp chuyên khảo Phƣơng pháp chuyên khảo là phƣơng pháp nghiên cứu các tài liệu mang tính chất lý luận về nguồn lao động và những tác động của nguồn lao động. 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu Do việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực có ảnh hƣởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên việc đánh giá quản lý nguồn nhân lực có thể dựa vào nhiều chỉ tiêu. Chi phí lao động cũng là một yếu tố cấu thành giá thành sản phẩm, nguồn nhân lực là một yếu tố đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, do vậy việc đánh giá quản lý nguồn nhân lực có ảnh hƣởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực, do vậy cũng có ý nghĩa rất quan trọng. Các chỉ tiêu phải cho thấy: có tiết kiệm đƣợc chi phí lao động không? Có tăng đƣợc năng suất lao động không? Có phát huy hết khả năng của ngƣời lao động hay không? Ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp nhƣ thế nào? Tuỳ vào đặc thù của mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có các chỉ tiêu đánh giá khác nhau. Trong bài viết này, tác giả phân tích một số chỉ tiêu của công ty đóng tàu Đông Bắc. 2.3.1. Chỉ tiêu về năng suất bình quân một lao động Trong thực tế khi tính năng suất lao động thƣờng dựa vào chỉ tiêu giá trị sản xuất. Điều này không đảm bảo tính so sánh đƣợc giữa kết quả và nguồn lực, không cho phép phản ánh hiệu quả tiết kiệm chi phí lao động quá khứ, từ đó không cho phép phản ánh chính xác hiệu quả nền kinh tế sản xuất xã hội và cần đƣợc đặc biệt lƣu ý khi sử dụng năng suất lao động theo giá trị42 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ sản xuất để đánh giá hiệu quả nền sản xuất xã hội. Nó đƣợc vận dụng hợp lý nhất khi đánh giá năng suất lao động sống là chỉ tiêu năng suất lao động sống. Chỉ tiêu biểu hiện năng suất lao động vật hoá là tiết kiệm chi phí trung gian, nhờ đó với lƣợng chi phí trung gian nhất định có thể mang lại nhiều kết quả kinh tế. Tuỳ thuộc vào việc chọn chi tiêu góc so sánh, năng suất lao động đƣợc thể hiện bằng hai chỉ tiêu: thuận (+) và nghịch (-). Cả hai chỉ tiêu này đƣợc biểu hiện mức năng suất lao động nhƣng có tác động phân tích khác nhau. Năng suất lao động theo chỉ tiêu thuận cho phép phân tích ảnh hƣởng năng suất lao động đến các chi tiêu kết quả kinh tế tƣơng ứng đạt đƣợc. Năng suất lao động theo chỉ tiêu nghịch cho phép phân tích ảnh hƣởng tăng năng suất lao động đến biến động chỉ tiêu chi phí về lao động bỏ ra. Mối quan hệ giữa chỉ tiêu năng suất lao động thuộc hai nhóm hiệu quả chi phí thƣờng xuyên và hiệu quả nguồn lực đƣợc thể hiện qua công thức. NSLĐ = NSLĐng* NLVtt. Trong đó: NSLĐ: năng suất lao động. NSLĐng: năng suất lao động ngày. NLVtt. : ngày làm việc thực tế. Khác với chỉ tiêu năng suất lao động trong nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh tế chi phí thƣờng xuyên, chỉ tiêu năng suất lao động thuộc nhóm hiệu quả kinh tế nguồn lực sản suất có thể đƣợc xác định cho các cấp độ khác nhau: Doanh nghiệp ngành và toàn bộ nền kinh tế quốc dân. * Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng tiền (giá trị): Là dùng sản lƣợng tính bằng tiền của tất cả các loại sản phẩm để biểu hiện mức NSLĐ của một ngƣời lao động: W = Q/T43 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Trong đó: W: Mức NSLĐ tính bằng tiền của một ngƣời lao động. Q: Tổng sản lƣợng tính bằng tiền. T: Tổng số lao động Ƣu điểm: Có thể dùng để tính toán cho các loại sản phẩm khác nhau và các loại hình tổ chức khác nhau. Nhƣợc điểm: Phụ thuộc vào giá trị thành phẩm lớn hay nhỏ. Chỉ tiêu năng suất bình quân một lao động cho ta biết mỗi lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu hay lợi nhuận trong 1 khoảng thời gian nhất định (cụ thể là ngày). Chỉ tiêu này càng cao cho thấy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực càng hiệu quả. 2.3.2. Chỉ tiêu về thu nhập bình quân của người lao động Thu nhập từ việc làm vừa là mục đích, vừa là động lực của ngƣời lao động. Chỉ tiêu này có ý nghĩa quan trọng trên ba phƣơng diện: Thứ nhất, đây là chỉ tiêu quan trọng nhất của hệ thống thông tin thị trƣờng lao động. Thứ hai, thông tin về mức thu nhập từ việc làm phục vụ việc đánh giá mức sống và các điều kiện làm việc của ngƣời lao động. Thứ ba, phục vụ việc lập kế hoạch phát triển kinh tế xã hội, xây dựng các chính sách về thu nhập và tài chính, điều chỉnh lƣơng tối thiểu và thƣơng lƣợng trả công lao động, ấn định nghĩa vụ đóng bảo hiểm xã hội và các phúc lợi khác. Để để đánh giá mức thu nhập bình quân mà ngƣời lao động nhận đƣợc trong một thời gian nhất định ngƣời ta sử dụng công thức: TNBQ = TL/L Trong đó: TNBQ: Thu nhập bình quân ngƣời lao động nhận đƣợc theo một thời kỳ nhất định. TL: Tổng quỹ lƣơng; L: Tổng số lao động.44 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Chỉ tiêu này mới chỉ đánh giá đƣợc mức thu nhập bình quân chƣa phản ánh đƣợc năng suất lao động. Do tình hình sản xuất kinh doanh, mức lợi nhuận có ảnh hƣởng trực tiếp đến tổng quỹ lƣơng nên nó cũng ảnh hƣởng đến thu nhập bình quân. Ngoài ra, nó cũng chịu ảnh hƣởng trực tiếp từ số lao động trong doanh nghiệp. Với số lƣợng lao động không đổi thì tổng quỹ lƣơng và mức thu nhập bình quân thể hiện tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động thấp sẽ ảnh hƣởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Thu nhập cao sẽ là động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất thuộc loại hình doanh nghiệp tƣ nhân hoặc cổ phần nhƣ Công ty cổ phần CNTT Đông Bắc - đối tƣợng nghiên cứu của đề tài, quỹ lƣơng, hay thù lao lao động đƣợc xây dựng và chi trả trên cơ sở định mức khoán sản phẩm, cụ thể là tiền lƣơng đƣợc tính trên cơ sở kg thành phẩm/ kg kim khí. Bộ phận quản lý, lao động gián tiếp cũng đƣợc trả lƣơng theo tỷ lệ nhất định dựa trên doanh thu/ tổng thu nhập của bộ phận lao động trực tiếp sản xuất. Do đó, chỉ tiêu bình quân thu nhập của ngƣời lao động phản ánh rất rõ hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bình quân thu nhập càng cao, nghĩa là hiệu quả sử dụng lao động cũng cao. 2.3.3.Chỉ tiêu về trình độ của người lao động Chỉ tiêu về trình độ văn hoá chung của người lao động: Trình độ văn hóa chung của ngƣời lao động là sự hiểu biết của ngƣời lao động đối với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội. Trình độ văn hóa chung của ngƣời lao động đƣợc biểu hiện thông qua các nội dung nhƣ: trình độ tiểu học; trình độ phổ thông cơ sở (cấp II); trình độ phổ thông trung học (cấp III); trình độ đại học và trên đại học..45 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh chất lƣợng nguồn nhân lực. Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn. Chỉ tiêu về trình độ chuyên môn lao động: Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết sâu về một chuyên môn nào đó và khả năng thực hành về chuyên môn đó, nó biểu hiện trình độ đƣợc đào tạo ở các trƣờng trung học và cao đẳng, các đại học và sau đại học, có khả năng nắm vững một công việc thuộc chuyên môn nhất định. Trình độ chuyên môn của ngƣời lao động trong doanh nghiệp đƣợc đo bằng: Tỷ lệ cán bộ trung cấp; tỷ lệ cán bộ cao đẳng, đại học; tỷ lệ cán bộ trên đại học.. Trong mỗi chuyên môn có thể phân chia thành những chuyên môn nhỏ hơn nhƣ đại học bao gồm: kinh tế, ngoại ngữ, kỹ thuật….thậm chí trong từng chuyên môn lại phân chia thành những chuyên môn nhỏ hơn nữa. Trình độ kỹ thuật của ngƣời lao động thƣờng dung để chỉ trình độ của những ngƣời đƣợc đào tạo ở các trƣờng kỹ thuật, trƣờng dạy nghề, đƣợc trang bị kiến thức nhất định, những kỹ năng thực hành về công việc nhất định. Nó đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu: số lao động đƣợc đào tạo và lao động phổ thông; số ngƣời có bằng kỹ thuật và không có bằng; trình độ tay nghề theo bậc thợ. Trình độ chuyên môn và kỹ thuật thƣờng kết hợp chặt chẽ với nhau thông qua chỉ tiêu số lao động đƣợc đào tạo và không đƣợc đào tạo trong từng tập thể nguồn nhân lực. 2.3.4. Chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một ngƣời lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định: W = Q/L hoặc W=LN/L Trong đó:46 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Q: Tổng doanh thu LN: Tổng lợi nhuận L: Tổng số lao động W: Mức doanh thu/lợi nhuận mà một lao động tạo ra Ƣu điểm: Chỉ tiêu này có thể sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau, có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Nhƣợc điểm: Chƣa phản ánh đƣợc hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực dựa trên kết cấu lao động, tình hình biến động lao động,…; Những sản phẩm có giá trị cao khi ở dạng bán thành phẩm vẫn không xác định đƣợc. Chỉ tiêu này có thể phản ánh rõ hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực dựa trên tổng doanh thu/ lợi nhuận của Doanh nghiệp hoặc doanh thu/ lợi nhuận bình quân của 1 ngƣời lao động tạo ra. Doanh thu/ lợi nhuận càng cao nghĩa là hiệu quả sử dụng lao động càng lớn. 2.3.5. Chỉ tiêu về sử dụng lao động theo mức độ bố trí đúng ngành nghề Để đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng lao động ta cũng có thể dựa trên chỉ tiêu hệ số sử dụng lao động đƣợc bố trí đúng nghề (K): K = Lực lƣợng lao động có kết cấu nghề nghiệp hợp lý là một lực lƣợng lao động không chỉ có số lƣợng lao động hợp lý mà còn cả chất lƣợng lao động hợp lý tức là lực lƣợng lao động này phải có trình độ chuyên môn, có khả năng làm việc nhƣng đồng thời phải đƣợc bố trí đúng việc, đúng ngành nghề và phù hợp. 2.3.6. Chỉ tiêu về sử dụng nhân lực theo mức độ hợp lý của cơ cấu nghề nghiệp Đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng lao động theo kết cấu lao động tức là xem xét cơ cấu lao động tại mỗi bộ phận, hoặc giữa các bộ phận đã hợp lý chƣa, cũng nhƣ đảm bảo tính đồng bộ của ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc. Dù thừa hay thiếu lao động ở bất kỳ bộ phận nào đều ảnh Số lao động đƣợc bố trí đúng nghề 7ÙQJVÕODRÿÝQJ47 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ hƣởng không tốt đến hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt nó làm mất đi tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữa các bộ phận. Hậu quả của việc không sử dụng hết khả năng lao động, lãng phí sức lao động và tất yếu gây lãng phí trong các khoản chi phí và nó ảnh hƣởng không nhỏ đến chính sách phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực mà đặc biệt là chính sách nhân sự. Bằng cách so sánh số lƣợng lao động hiện có và nhu cầu sẽ phát hiện đƣợc số lao động thừa thiếu trong từng công việc, từng bộ phận và trong toàn bộ doanh nghiệp. Chƣơng 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY ĐÔNG BẮC GIAI ĐOẠN 2008 - 2013 3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc 3.1.1. Q Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc (Dongbacshin) đƣợc thành lập ngày 11/03/2008 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/04/2008 trong bối cảnh nền kinh tế đang bƣớc vào giai đoạn đầu của cuộc khủng hoảng toàn cầu với những dấu hiệu hết sức rõ rệt, điều đó cũng báo hiệu quá trình thoái trào của ngành công nghiệp tàu thủy và vận tải biển. Nhƣng với sự nỗ lực và quyết tâm cao của Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo công ty, Dongbacshin đã vừa đầu tƣ xây dựng cơ sở vật chất, vừa bắt tay vào thi công những sản phẩm đầu tiên với muôn vàn khó khăn chồng chất, để đến ngày hôm nay Dongbacshin đã trở thành một trong số rất ít nhà máy ngoài quốc doanh còn tồn tại và phát triển bền vững tại Việt Nam. Từ những sản phẩm đầu tiên nhƣ tàu hàng 2.300 tấn, đến tàu hàng 5.200 tấn số 1, số 2 cùng các loại sà lan, tàu công vụ lớn nhỏ, đến nay đội ngũ CB-CNV của Dongbacshin đã có thể tự tin thi công những sản phẩm lớn hơn48 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ với tính năng kỹ thuật phức tạp và hiện đại hơn nhiều lần nhƣ sê ri tàu hàng 10.500 tấn, 12.500 tấn, tàu công trình… thỏa mãn yêu cầu khắt khe nhất của các cơ quan đăng kiểm quốc tế nhƣ Rina, DNV, NK… Trên cơ sở những thành tựu đã đạt đƣợc, Dongbacshin đã mạnh dạn xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc cho các năm tiếp theo là “trở thành một công ty đóng tàu có hệ thống quản lý tiên tiến và xây dựng một thƣơng hiệu hàng đầu trong ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam, đƣa những con tàu mang thƣơng hiệu Việt Nam đến với các bạn hàng trên toàn thế giới”. Với tôn chỉ: “Hài lòng là chiến lƣợc, Chất lƣợng là sống còn”, bên cạnh việc không ngừng đầu tƣ hoàn thiện cơ sở vật chất, nâng cao năng lực đóng mới các sản phẩm chất lƣợng cao, Dongbacshin luôn chú trọng đến công tác hoàn thiện bộ máy quản lý, đào tạo nâng cao chất lƣợng, tay nghề của CB -CNV; không ngừng xây dựng môi trƣờng làm việc khoa học, cạnh tranh, tác phong chuyên nghiệp để thỏa mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng góp phần xây dựng công ty ngày càng phát triển. Hiện nay, ngoài những sản phẩm tàu biển truyền thống, công tác sửa chữa, hoán cải…Dongbacshin cũng đã mở rộng thêm một số hoạt động sản xuất kinh doanh có liên quan mật thiết đến ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho CB-CNV và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty. Công ty đã tạo đƣợc mối quan hệ hợp tác với khoảng trên 60 khách hàng trên toàn thế giới trong đó có một số thị trƣờng mới lần đầu khai thác nhƣ Châu Phi, Ấn Độ, Malaysia... bên cạnh các thị trƣờng truyền thống của ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam nhƣ Hàn Quốc, Nhật Bản, Châu Âu. Một loạt các đơn hàng mới đang đƣợc xúc tiến đàm phán với nhiều tín hiệu rất khả quan. Ngay từ những ngày đầu tiên của năm mới 2014, Công ty đã trúng thầu và ký hợp đồng với hãng Posco của Hàn Quốc 02 đơn hàng thi công kết cấu49 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ thép cho khu liên hợp chế tạo gang thép Formosa với tổng giá trị hợp đồng lên đến hơn 300 tỷ. Trong năm nay công ty cũng kỳ vọng sẽ ký thêm đƣợc hợp đồng đóng mới tàu biển với các đối tác đang đàm phán. Đây hứa hẹn sẽ là một năm phát triển mạnh mẽ đối với Dongbacshin. Bên cạnh đó, để quảng bá hình ảnh của công ty đến các bạn hàng trên toàn thế giới, cũng nhƣ đẩy mạnh công tác thị trƣờng, trong năm vừa qua Dongbacshin cũng đã triển khai ký các thỏa thuận hợp tác chiến lƣợc thỏa thuận môi giới độc quyền với các Công ty, hãng môi giới tàu biển, đầu tƣ tại một số quốc gia nhƣ Úc, Ấn Độ, Nam Phi, Nigieria… Tin tƣởng rằng, với những tiềm năng và hệ thống khách hàng, thị trƣờng hiện có, Dongbacshin sẽ có số lƣợng đơn hàng tƣơng đối lớn khi thị trƣờng đóng tàu thế giới bắt đầu hồi phục * Thông tin chung về Công ty: - Tên công ty viết đầy đủ bằng tiếng Việt: "CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY ĐÔNG BẮC” - Tên giao dịch Quốc tế: DONGBACSHIN - Địa chỉ: Cảng Km6 - Quang Hanh - TP. Cẩm Phả - Tỉnh Quảng Ninh - Điện thoại: (+84-033) 3 939.058 - Fax: (+84-033) 3 939.053 - Website: dongbacshin.com.vn - Vốn điều lệ: 150.000.000.000 VNĐ 3.1.2.1. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty - Đóng mới và sửa chữa các phƣơng tiện vận tải thủy có tải trọng dƣới 30.000 tấn và các loại tàu công trình, dịch vụ...50 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Gia công, chế tạo cơ khí, kết cấu thép xuất khẩu và phục vụ các công trình trọng điểm quốc gia nhƣ các nhà máy nhiệt điện, nhà máy lọc hóa dầu, các khu chế xuất... - Xây dựng dân dụng và công nghiệp. - Kinh doanh xăng dầu và đầu tƣ tài chính. - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tƣ thiết bị tàu thủy và kinh doanh kim khí. 3.1.2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất - kinh doanh và kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc là đơn vị sản xuất kinh doanh, trong đó ngành nghề chủ yếu của Công ty là đóng mới phƣơng tiện thủy. Còn lại là sửa chữa phƣơng tiện thủy và các ngành nghề phụ trợ khác. Bảng 3.1: Doanh thu từ các ngành nghề của Công ty năm 2011 - 2013 ĐVT: VNĐ TT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Doanh thu đóng mới phƣơng tiện thủy 102,941,661,885 277,910,330,760 319,875,396,140 2 Doanh thu xây dựng 8,105,000,000 3,398,127,400 4,887,807,000 3 Doanh thu sửa chữa 160,393,135 211,585,500 4 Doanh thu gia công cơ khí 195,000,000 621,117,853 126,850,000 5 Doanh thu khác 3,779,126,262 3,664,875,755 5,110,211,279 (Nguồn: Phòng TCKT - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc) Nhìn vào bảng trên có thể thấy trong 3 năm từ 2011 đến 2013 doanh thu chủ yếu của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc là đóng mới phƣơng tiện thủy bao gồm tàu hàng, tàu công trình, tàu công vụ, xà lan. Doanh thu từ sửa chữa, xây dựng, gia công cơ khí và doanh thu từ các ngành nghề khác là không nhiều. Năm 2013 là năm mà ngành công nghiệp tàu thủy51 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ của Việt Nam có nhiều biến động lớn với nhiều thay đổi trong quá trình tái cơ cấu và sáp nhập. Do vậy đơn hàng đóng mới từ các chủ tàu nƣớc ngoài và trong nƣớc hầu nhƣ không có. Tuy nhiên Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc lại ít bị ảnh hƣởng. Bằng chứng là doanh thu từ đóng mới phƣơng tiện thủy của công ty tăng lên đáng kể so với các năm trƣớc đó. Là công ty đƣợc thành lập trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang bƣớc vào thời kỳ khủng hoảng đồng thời ngành công nghiệp đóng tàu và vận tải biển cũng đã đến giai đoạn thoái trào. Khó khăn chồng chất khó khăn, tuy nhiên trong thời gian qua ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty đang từng bƣớc tháo gỡ khó khăn ách tắc nảy sinh trong quá trình sản xuất, bƣớc đầu đạt đƣợc những kết quả đáng khích lệ. Bảng 3.2: Kết quả thực hiện kinh doanh 3 năm 2011 - 2013 ĐVT: VNĐ TT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Doanh thu 117,156,399,174 286,754,844,903 330,265,283,994 2 Chi phí 114,776,086,561 286,046,535,960 325,381,386,333 3 Lợi nhuận thuần 2,380,312,613 708,308,943 4,883,897,661 (Nguồn: Phòng TCKT - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc) Qua bảng số liệu trên ta có thể đánh giá tổng quát tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm (2011-2013) của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc tƣơng đối tốt, phát triển theo chiều hƣớng đi lên. Năm 2013 là năm có doanh thu và lợi nhuận thuần cao nhất. Điều này thể hiện hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả của Công ty. Để có đƣợc kết quả nhƣ trên là sự nỗ lực cố gắng của hàng trăm cán bộ công nhân viên Công ty. Mặt khác do cải tiến kỹ thuật nên các sản phẩm tàu đóng mới cho các bạn hàng truyền thống có giá trị cao, rút ngắn thời gian thi công và hoàn thiện.Việc tổ chức lao52 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ động có khoa học, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh và cải tiến trang thiết bị công nghệ mà tăng năng suất lao động. 3.1.2.3. Đặc điểm quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc * Đặc điểm về sản phẩm của Công ty Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc là đơn vị hoạch toán độc lập, chuyên đóng mới và sửa chữa đặc thù riêng của ngành cơ khí, kết cấu phức tạp, quy mô sản xuất lớn sản phẩm của Công ty mang đặc thù sản phẩm đơn chiếc, thời gian sản xuất dài và có giá trị sử dụng lớn. Sản phẩm của Công ty cũng thay đổi theo từng giai đoạn do số lƣợng tàu đóng mới theo đơn đặt hàng vì vậy sản phẩm tuy có tính đơn chiếc nhƣng mang đặc thù riêng và rất đa dạng và phức tạp về công nghệ đóng mới. Mỗi loại tàu có trọng tải khác nhau, thiết kế khác nhau nhƣng có chung một quy trình sản xuất nhƣ sau: * Đặc điểm quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty - Bước 1: Chuẩn bị và phê duyệt bản vẽ thiết kế: Đây là giai đoạn chuẩn bị thiết kế thi công gồm: Hồ sơ kỹ thuật liên quan, yêu cầu kỹ thuật thi công theo chức công nghệ và lao động cụ thể của Công ty. - Bước 2: Chuẩn bị trang thiết bị vật tƣ (nguyên vật liệu) gồm: Thép tấm, thép hình các loại; Que hàn; Sơn gỗ; Các loại ống, van; Trang thiết bị điện.... - Bước 3: Chuẩn bị công nghệ gồm: Các bản vẽ đã đƣợc duyệt; Phóng dạng, làm dƣỡng mẫu; Mặt bằng thi công. - Bước 4: Gia công chi tiết kết cấu gồm: Gia công khung sƣờn; Gia công vỏ tàu; Lắp ráp tổng đoạn. - Bước 5: Lắp ráp tổng thành (Đấu đà) là quy trình kết nối kết cấu tổng đoạn đã đƣợc gia công xong nhƣ vỏ, khung sƣờn .....53 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Bước 6: Công nghệ hàn gồm: Yêu cầu về mối hàn (siêu âm, thử không phá hủy, chụp phim…); Công nghệ cơ cấu hàn chữ T; Hàn kín nƣớc vỏ tàu - Bước 7: Công nghệ sơn làm sạch - Bước 8: Công nghệ chế tạo, lắp ráp hệ trục, bánh lái, trang thiết bị - Bước 9: Hạ thuỷ tàu - Bước 10: Lắp ráp hoàn thiện trang thiết bị máy móc - Bước 11: Nghiệm thu + Chạy tử tàu + Đăng kiểm và bàn giao tàu + Ghi chú: các bƣớc thi công đều phải có quy trình chi tiết và đƣợc giám sát bởi cơ quan đăng kiểm quốc tế. 3.2 về tổ chứcnghiệp tàu thủy Đông Bắc 3.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc có quy chế hoạt động thống nhất về mặt tổ chức; quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo sự lãnh đạo có hệ thống tổ chức chặt chẽ đúng pháp luật, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ phẩm chất, năng lực, làm việc có tính chuyên nghiệp đáp ứng nhu cầu phát triển và ngày càng đổi mới của Công ty. Tổ chức bộ máy hoạt động của theo cơ cấu tổng hợp giữa chức năng và trực tuyến bao gồm: Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và 12 phòng ban phân xƣởng cùng hai tổ chức đoàn thể là Đoàn thanh niên và tổ chức Công đoàn. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc nhƣ sau:54 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 3.2.2. Quy mô lao động, trình độ chuyên môn 3.2.2.1. Quy mô lao động Qua bảng 3.3 ta thấy rằng Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc có quy mô lao động thuộc loại vừa, quy mô lao động của Công ty tăng qua các năm nhƣng tốc độ tăng giảm không đồng đều. Bảng 3.3: Quy mô lao động của Công ty CP CN tàu thủy Đông Bắc Năm Tổng số lao động (%) tăng (giảm) so với năm trƣớc CHỦ TỊCH HĐQTGIÁM ĐỐCPGĐ KỸ THUẬTPGĐ SẢN XUẤTPGĐ KINH DOANHKTCNAT - QLTBSẢN XUẤTKCSKHVTTCKTTCHCPXGCCTPX VỎ 1CNCVỎ 1VỎ 2LR 1LR 2LR 5LR 7HÀN 1PXVỎ 2LR 4LR 6LR 8HÀN 4HÀN 3PXCK-M-Ô-ĐCKÔ 1Ô 2PXLS-SLSSƠN 1SƠN 2HCHÀN 2HCBẢOVỆNẤUĂNSƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TYMÁY CẨUĐIỆN55 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 2008 161 - 2009 268 66.46 2010 278 3.73 2011 273 -1.79 2012 343 25.64 2013 327 -4.66 (Nguồn: Phòng TCHC - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc) Qua bảng trên thì lao động của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc tăng nhanh nhất là năm 2009 với 66.46% so với năm 2008. Nguyên nhân là do sau khi thành lập Công ty tập trung vào công tác tuyển dụng nhân lực, mở rộng sản xuất để nâng cao khả năng thi công các sản phẩm có tải trọng lớn và tính năng phức tạp hơn. Trong 3 năm 2009-2011 số lao động của Công ty ổn định, tăng giảm rất ít. Tuy nhiên đến năm 2012, lao động của Công ty tăng mạnh so với năm trƣớc (25.64%). Đây là năm mà ngành công nghiệp tàu thủy có nhiều biến động, nguồn nhân lực tại các công ty đóng tàu lớn xung quanh có nhiều thay đổi. Điều này đã tạo điều kiện cho Công ty thu hút thêm một lực lƣợng lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm, tay nghề vững vàng về làm việc mà không mất thời gian cũng nhƣ chi phí cho việc đào tạo.56 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Hình 3.2: Biểu đồ tổng số lao động Công ty qua các năm 3.2.2.2. Đánh giá cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Trình độ tay nghề Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số ngƣời % Số ngƣời % Số ngƣời % Số ngƣời % Số ngƣời % Tổng số lao động 268 100 278 100 273 100 343 100 327 100 Đại học và trên ĐH 36 13,44 39 14,02 39 14,29 57 16,62 54 16,51 Cao đẳng 3 1,11 5 1,80 9 3,3 10 2,91 17 5,2 Trung học 16 5,97 19 6,84 17 6,23 20 5,83 22 6,73 Công nhân 193 72,01 184 66,18 159 58,24 212 61,80 201 61,47 Lao động PT 20 7,47 31 11,16 49 17,94 44 12,84 33 10,09 (Nguồn: Phòng TCHC - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc) Qua bảng 3.4 ta thấy: về trình độ lao động của Công ty trong 5 năm qua có sự thay đổi, tuy không có nhiều đột biến nhƣng phù hợp với yêu cầu phát triển mở rộng của Công ty. Số lao động có trình độ đại học và trên đại học; cao đẳng; trung cấp ngày càng tăng. Điều này thể hiện sự đầu tƣ của Công ty cho vấn đề đầu tƣ chất xám; tuyển dụng cán bộ quản lý, kỹ sƣ có trình độ và 020040020082009201020112012201357 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ kinh nghiệm về làm việc. Đồng thời đòi hỏi Công ty cần có những chính sách để tranh thủ sự đóng góp và chia sẻ của lực lƣợng lao động này. Lao động công nhân là lực lƣợng lao động chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động của Công ty. Năm 2011 lực lƣợng lao động này giảm xuống so với 2 năm trƣớc đó chỉ còn 58,24%, tuy nhiên ban lãnh đạo Công ty đã tăng tuyển dụng lao động phổ thông lên để bù đắp số lƣợng bị hao hụt để không ảnh hƣởng đến sản xuất. Đồng thời đƣa ra nhiều chính sách thu hút, khuyến khích công nhân có tay nghề cao về Công ty làm việc. Do vậy năm 2012, 2013 lực lƣợng lao động công nhân đã tăng lên. 3.2.3. Tình hình số lượng lao động theo độ tuổi và giới tính 3.2.3.1. Tình hình số lượng lao động theo độ tuổi Hiện tại, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc so với các đơn vị đóng tàu lớn trên địa bàn nhƣ Công ty đóng tàu Hạ Long, Nam Triệu, Phà Rừng, Bạch Đằng… thì nguồn nhân lực tại Công ty có số lƣợng nhỏ, tính đến 31/12/ 2013 tổng số lao động là 327 ngƣời. Đây là số lao động ký hợp đồng làm việc chính thức với Công ty, ngoài ra căn cứ vào tình hình sản xuất trong từng giai đoạn Công ty sẽ thuê các nhà thầu phụ hoặc lao động thời vụ thi công từng phần của tàu. Tình hình sử dụng lao động thực tế của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc thể hiện nhƣ sau: Bảng 3.5: Tình hình số lƣợng lao động theo độ tuổi Phân loại Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 2012/2011 2013/2012 Số người TT % Số ngƣời TT % Số ngƣời TT % Số TĐ % Số TĐ % Tổng số lao động 273 100 343 100 327 100 70 125,64 -16 95,33 Dƣới 30 135 49,45 155 45,19 142 43,42 20 114,81 -13 91,61 Từ 31-40 90 32,97 120 34,98 125 38,22 30 133,33 5 104,17 Từ 41- 50 40 11,65 50 11,58 43 13,15 10 125 -7 86 Trên 51 8 5,93 18 8,25 17 5,21 10 225 -1 94,44 (Nguồn: Phòng TCHC - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc)58 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Hình 3.3: Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Nhìn chung độ tuổi lao động của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc tƣơng đối trẻ. Số lao động có độ tuổi dƣới 30 chiếm tỷ trọng lớn nhất trong 3 năm gần đây: Năm 2011 là 49,45%; năm 2012 là 45,19%; năm 2013 là 43,42%. Vì là đội ngũ lao động trẻ, rất năng động, sáng tạo nhƣng đòi hỏi phải có sự đãi ngộ cũng nhƣ công tác đào tạo nâng cao, độ tuổi này cần phải có thời gian tích luỹ kinh nghiệm để duy trì và nâng cao tay nghề nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho Công ty trong nền kinh tế hiện nay. Độ tuổi từ 31-40 đặc biệt rất quan trọng vì họ đƣợc đào tạo và tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm trong sản xuất. Năm 2011 là 90 ngƣời chiếm 32,97%, năm 2012 là 120 ngƣời chiếm 34,98% tăng 133.33% so với năm trƣớc. Năm 2013 số lƣợng này tăng không nhiều, đƣợc duy trì ổn định. Độ tuổi 41-50 có sự tăng giảm nhƣng không nhiều; năm 2012 tăng 10 ngƣời so với năm 2011, năm 2013 giảm 7 ngƣời. Đây là độ tuổi này chủ yếu là bộ phận thợ bậc cao đƣợc tuyển từ các công ty đóng tàu xung quanh. Độ tuổi trên 51 chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động của Công ty. Ở mỗi độ tuổi thể hiện lao động khác nhau, do vậy cần phải căn cứ vào độ tuổi để có phƣơng án bố trí, sử dụng nguồn nhân lực phù hợp mới phát huy 020406080100120140160180Năm 2011Năm 2012Năm 201359 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ hết khả năng của ngƣời lao động nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Song hiệu quả còn phụ thuộc vào cách quản trị, chiến lƣợc sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 3.2.3.2. Tình hình số lượng lao động theo giới tính Tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc, do đặc thù ngành đóng tàu là ngành công nghiệp nặng, tƣơng đối vất vả nên có sự chênh lệch giữa lao động nam và lao động nữ, lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Bảng 3.6: Tình hình số lƣợng lao động theo giới tính Phân loại Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số ngƣời % Số người % Số ngƣời % Số ngƣời % Số ngƣời % Tổng số lao động 268 100 278 100 273 100 343 100 327 100 LĐ trực tiếp 189 70,52 190 68,34 185 67,76 241 70,26 226 69,11 LĐ gián tiếp 79 29,48 88 31,66 88 32,24 102 29,74 101 30,89 LĐ nam 242 90,30 250 89,93 243 89,01 312 90,96 293 89,60 LĐ nữ 26 9,70 28 10,07 30 10,99 31 9,04 34 10,40 (Nguồn: Phòng TCHC - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc) Qua bảng 3.6 ta thấy tình hình sử dụng lao động nam, nữ tại Công ty trong những năm qua luôn có sự chênh lệch đáng kể. Năm 2009 lao động nam chiếm 242 ngƣời tƣơng đƣơng 90,30%, trong khi lao động nữ chỉ có 26 ngƣời chiếm 9,70%. Ở các năm sau đó lao động nam vẫn luôn chiếm trên dƣới 90%. Lao động nữ của Công ty tập trung chủ yếu ở các phòng ban, nhà bếp nấu ăn; chỉ có một số ít làm công việc vệ sinh làm sạch tại các phân xƣởng. Điều này cho thấy việc sử dụng lao động nam / nữ của Công ty cũng chƣa thực sự cân đối, cần phải có sự bố trí sắp xếp cho phù hợp hơn nữa. Mặt khác ta cũng thấy tỷ lệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp cũng có sự khác biệt lớn. Năm 2009 lao động trực tiếp chiếm 189 ngƣời tƣơng đƣơng 70,52%, lao động gián tiếp là 79 ngƣời tƣơng đƣơng 29,48%. Đến năm 201360 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ số lao động gián tiếp tăng thêm 32 ngƣời thành 101 ngƣời, tuy nhiên cũng chỉ chiếm 30,89%. Điều này thể hiện chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả của Công ty, tập trung lao động chủ yếu ở các phân xƣởng. Còn lao động ở các phòng ban có sự rút gọn hợp lý vừa đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả vừa phát huy hết năng lực của nhân viên. 3.3. Phân tích, đánh giá phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc 3.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc *Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh: Đóng tàu là một ngành công nghiệp nặng đặc biệt. Ngành hàng nào cũng phụ thuộc vào đơn hàng, nhƣng riêng ngành đóng tàu lại phụ thuộc vào chu kỳ phát triển của nền kinh tế thế giới, khi nền kinh tế thế giới qua giai đoạn phát triển đi vào suy thoái thì ngành đóng tàu cũng suy thoái theo do đó ảnh hƣởng rất lớn đến cách thứ tổ chức công việc, nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngƣời lao động làm trong ngành đóng tàu đều có những đặc điểm rất riêng. Đây là ngành đòi hỏi ngƣời lao động phải có kinh nghiệm, phải chịu đƣợc áp lực công việc bởi họ sẽ phải làm những công việc rất độc hại, mang vác nặng và ảnh hƣởng đến sức khỏe. Đối với Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc là đơn vị hoạt động độc lập, không thuộc Tổng Công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là đóng mới và sửa chữa tàu biển, do vậy nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là những công nhân có kinh nghiệm, những kỹ sƣ có trình độ đƣợc đào tạo bài bản tại các trƣờng hàng hải trong nƣớc. * Quy mô doanh nghiệp:61 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hƣởng lớn tới việc tổ chức lao động và các nhiệm vụ cụ thể của tổ chức lao động. Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định số lƣợng lao động của doanh nghiệp đó. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc có quy mô thuộc loại vừa với hơn 300 CB.CNV tại thời điểm hiện tại. Ngoài ra để phục vụ nhiều sản phẩm thi công cùng một lúc, đáp ứng thời gian giao hàng, Công ty có thể thuê các nhà thầu phụ thi công từng phần của tàu. Với quy mô này thì đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý nguồn nhân lực tại Công ty phải đƣợc trang bị những kỹ năng cần thiết, đáp ứng yêu cầu công việc. *Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý của họ: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Hiện nay khách hàng của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc là các công ty vận tải khai thác chở hàng, các nhà máy nhiệt điện, các khu chế xuất, nhà máy lọc dầu trong nƣớc. Sản xuất và thi công các sản phẩm đáp ứng tốt nhất yêu cầu và thị hiếu của khách hàng là mục tiêu của Công ty. Muốn vậy Ban lãnh đạo Công ty phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn với công ty của họ, đối với những lợi ích các nhân mà họ đƣợc hƣởng. Có đơn hàng nghĩa là họ có lƣơng, lƣơng cao hay thấp tùy thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của họ. *Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác. Đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc là các doanh nghiệp đóng tàu của ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam trong việc thi công và đóng mới các sản phẩm tàu. Cuộc cạnh tranh này không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, lợi nhuận, mà còn là cuộc cạnh tranh về nguồn nhân lực. Công ty đang phải cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lƣợng với các doanh nghiệp trong ngành, các62 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ công ty nhƣ Licemco, Lilama trong việc thu hút và giữ chân ngƣời có kinh nghiệm và trình độ. Những bất ổn của ngành công nghiệp tàu thủy trong thời gian qua đã tạo ra tâm lý e ngại, bất ổn với nhiều CB.CNV của Công ty trong quyết định ở lại hay rời bỏ. Để có thể đứng vững và phát triển thì Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc không còn con đƣờng nào khác là phải quản lý và sử dụng nhân lực của mình một cách có hiệu quả. *Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên: Nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con ngƣời điều khiển sự vận hành đó. Mỗi một CB-CNV trong Công ty đều mang một vai trò quan trọng trong việc tạo nên thành công. Vì thế trong công tác quản lý nguồn nhân lực, ban lãnh đạo Công ty phải làm sao phát huy đƣợc những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của họ nhằm đem lại lợi ích cho Công ty. Mặt khác phải tạo ra đƣợc cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệm của họ với Công ty. *Năng lực của nhà quản lý: Tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc, Ban lãnh đạo công ty là những ngƣời có kinh nghiệm, có tầm nhìn chiến lƣợc, biết nhìn xa trông rộng, biết vận dụng những kiến thức thu thập đƣợc vào hoạt động quản lý tại Công ty. Họ có kỹ năng làm việc với con ngƣời, biết phân tích nhìn thấy năng lực của từng cá nhân để sắp xếp công việc hợp lý mang lại hiệu quả cao nhất. Nhƣ vậy, năng lực của nhà quản lý có vai trò rất to lớn đối với công tác quản lý tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng. Ngƣời quản lý có năng lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển, đứng vững trên thị trƣờng. 3.3.2 3.3.2.1.Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực63 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ * Tiêu chuẩn của tuyển dụng của Công ty: Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của công ty, việc tuyển dụng ngƣời lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng cử viên nhƣ sau: - Đối với lao động tại các phòng ban: + Trình độ chuyên môn: Tùy theo vị trí công việc đòi hỏi ứng cử viên đã tốt nghiệp: trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp trở lên đúng với chuyên ngành. + Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ hay học hỏi, chịu đƣợc áp lực, có kỹ năng làm việc theo nhóm, tƣ tƣởng vững vàng. + Có sức khỏe tốt mong muốn làm việc lâu dài với Công ty. + Trình độ ngoại ngữ, tin học: theo yêu cầu cụ thể của công việc. - Đối với lao động tại các phân xƣởng: + Đƣợc đào tạo đúng ngành nghề phù hợp với yêu cầu công việc nhƣ thợ hàn, thợ lắp ráp, thợ máy, công nhân vỏ... + Nhanh nhẹn, chịu khó; có khả năng nắm bắt công việc nhanh,sức khỏe tốt; có thể làm đƣợc việc nặng và ngoài trời. + Có tinh thần cầu tiến và muốn gắn bó lâu dài với Công ty. * Quy trình tuyển dụng:64 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Các bộ phận: Lập nhu cầu nhân lực P.TCHC: Kiểm tra + Trình lãnh đạo Lãnh đạo: Xem xét P.TCHC: Lập KH tuyển dụng P.KTCN: Ra đề kiểm tra P.TCHC, các bộ phận liên quan: Kiểm tra các ứng viên P.TCHC: Đào tạo nội qui cty P.AT-QLTB: Đào tạo An toàn P.TCHC: TB loại ứng cử viên P.TCHC: Ra quyết định, Ký HĐ Không duyệt Duyệt Không đạt Đạt65 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Hình 3.4: Sơ đồ qui trình tuyển dụng tại Công ty CP CNTT Đông Bắc Qua sơ đồ Qui trình tuyển dụng của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc ta thấy việc tuyển dụng tại Công ty căn cứ vào nhu cầu về lao động tại các bộ phận (phòng ban, phân xƣởng). Trƣởng các bộ phận sẽ chủ động đề xuất ý kiến về việc tuyển dụng nhân lực tại bộ phận mình, tránh trƣờng hợp thừa - thiếu lao động xảy ra. Đây là điểm ƣu việt hơn hẳn so với các công ty đóng tàu khác, đặc biệt là các công ty nhà nƣớc. Tại các công ty nhà nƣớc việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin- cho, theo mối quan hệ; nhiều khi tuyển dụng do nể nang, tuyển đại trà rồi nhồi nhét về các bộ phận mà không căn cứ vào tình hình thực tế thừa - thiếu thế nào. Các bộ phận dù có nhu cầu hay không có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không đƣợc tham gia phỏng vấn hay sát hạch ngƣời lao động trƣớc khi tuyển dụng. Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống bộ phận nào thì bộ phận ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc. Là công ty cổ phần mới đƣợc thành lập trong vài năm trở lại đây, ban lãnh đạo công ty là những ngƣời trẻ có tƣ duy nhạy bén, năng động nên rất coi trọng nguyên tắc khách quan tôn trọng nhân tài trong tuyển chọn nguồn nhân lực. Ngƣời lao động khi đƣợc tuyển vào làm không hề mất phí “bôi trơn”, không cần có mối quan hệ, không qua khâu trung gian giới thiệu nào cả. Việc tuyển dụng đƣợc công bố rộng rãi trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ: website của Công ty, đài phát thanh và truyền hình, báo Quảng Ninh, trang mạng tìm việc làm... ngoài ra thông tin tuyển dụng còn đƣợc dán tại các khu đông dân cƣ, các nhà máy đóng tàu xung quanh. Do vậy Công ty đã lựa chọn thu hút những kỹ sƣ, công nhân, cán bộ quản lý có trình độ66 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ chuyên môn tốt, nhiều kinh nghiệm trong nghề và tƣ cách đạo đức tốt ở các công ty đóng tàu xung quanh sang làm việc. 3.3.2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực, tay nghề cho ngƣời lao động của Công ty ngày một hoàn thiện hơn nữa yêu cầu đòi hỏi của sản xuất, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với nhu cầu hiện tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai. Nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của nguồn lực con ngƣời trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, Công ty đã tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động của mình để có thể đáp ứng đƣợc những đòi hỏi về trình độ, tay nghề trong hoàn cảnh mới. Bảng 3.7: Chi phí dành cho đào tạo của Công ty CP CNTT Đông Bắc ĐVT: VNĐ Năm 2011 2012 2013 Tổng số tiền 250,000,000 233,458,000 200,000,000 Tổng chi phí 114,776,086,561 286,046,535,960 325,381,386,333 Tỷ lệ trong tổng chi phí 0,21% 0,08% 0,06% (Nguồn: Phòng TCKT - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc) Theo bảng số liệu trên ta có thể thấy chi phí dành cho đào tạo của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc tăng mạnh trong năm 2011 (chiếm 0,21% trong tổng chi phí). Năm 2012 và 2013 chi phí dành cho đào tạo giảm đi chút ít, nhƣng tỷ lệ trong tổng chi phí lại giảm đi nhiều. Điều này không có nghĩa là Công ty không coi trọng công tác đào tạo cho ngƣời lao động nữa mà bởi vì Ban lãnh đạo công ty đã biết kết hợp nhiều loại hình đào tạo vừa có hiệu quả lại vừa giảm chi phí. Công ty rất coi trọng việc đào tạo nghề cho công nhân, với nhiều hình thức nhƣ đào tạo nghề ngắn hạn và đào tạo cấp bách theo nhu cầu; đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao; đào tạo nghề kèm cặp… Bên cạnh đó Công ty cũng đề cao việc đào tạo nâng cao cho các67 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ kỹ sƣ và cán bộ quản lý thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Qua đó cán bộ quản lý của Công ty đƣợc nâng cao trình độ quản lý, khả năng ứng biến xử lý công việc nhanh nhạy. Với bản tính ham học hỏi, ngƣời lao động của Công ty đã nắm bắt đƣợc các kỹ năng, công nghệ mới để làm việc và ngày càng nâng cao tính chuyên nghiệp trong lao động sản xuất. Đồng thời qua mỗi khóa đào tạo công ty đều có bản đánh giá hiệu quả giữa kinh phí đào tạo bỏ ra và lợi ích đạt đƣợc trong sản xuất kinh doanh; trong khi nhiều công ty khác mới chỉ dừng lại ở việc xem xét những ngƣời đƣợc cử đi đào tạo đã tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa học. Tại các công ty đóng tàu khác, công tác đào tạo không đƣợc chú trọng. Hàng năm ngoài việc huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nƣớc và hƣởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nƣớc đến kiểm tra, gần nhƣ không có các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng… hay nâng cao trình độ quản lý của CB-CNV. Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không đƣợc thực hiện triệt để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mà không có đào tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến lƣợc phát triển, kỹ năng làm việc nhóm… công ty chƣa có. Và thực tế cũng chƣa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo. 3.3.2.3. Thù lao lao động Trong quá trình hoạt động của Công ty, thông qua việc đầu tƣ dây chuyền công nghệ, tăng chất lƣợng sản phẩm, tăng doanh thu... làm cho lợi nhuận của Công ty tăng lên. Qua đó, tiền lƣơng và thu nhập bình quân của lao động qua 3 năm gần đây tăng lên đáng kể. Cụ thể thông qua bảng số liệu sau: Bảng 3.8: Thu nhập bình quân đầu ngƣời/ tháng của Công ty ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2009 2010 2011 2012 201368 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Tổng tiền lƣơng thực chi 583,775,394 941,393,787 1,086,894,485 1,776,659,357 2,072,650,974 Số LĐ bình quân/tháng 195 278 249 300 343 Thu nhập bình quân đầu ngƣời/tháng 2,992,441 3,389,357 4,365,038 5,892,138 6,048,592 (Nguồn: Phòng TCKT - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc) Hình 3.5: Biểu đồ thu nhập bình quân giai đoạn 2009-2013 Điểm ƣu việt hơn hẳn của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc là chế độ đãi ngộ khá tốt đối với ngƣời lao động và các cán bộ, do vậy công ty đã thu hút ban đầu đƣợc lực lƣợng lao động có kinh nghiệm và trình độ cao. Cán bộ công nhân viên của công ty đƣợc đảm bảo mức thu nhập bình quân cao trong mặt bằng thu nhập chung của xã hội.Thu nhập bình quân đầu ngƣời/tháng của Công ty tăng lên đáng kể trong 5 năm từ 2009-2013. Từ 2,992,441 đồng/ngƣời/tháng (năm 2009) lên 6,048,592 đồng/ngƣời/tháng (năm 2013). Mức thu nhập bình quân này cao hơn so với các công ty đóng tàu xung quanh tại cùng thời điểm. Năm 2011 thu nhập bình quân của ngƣời lao động tại Công ty đóng tàu Hạ Long là 3,7000,000 đồng/ngƣời/tháng; Công ty 0100000020000003000000400000050000006000000700000020092010201120122013Thu nhập bình quân69 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ đóng tàu Nam Triệu là 4,200,000 đồng/ngƣời/tháng; Công ty đóng tàu Bạch Đằng là 3,900,000 đồng/ngƣời/tháng. Tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc việc trả lƣơng không có hiện tƣợng không công bằng đặc biệt với lao động gián tiếp nhƣ các công ty đóng tàu của nhà nƣớc. Tại đây các cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt sẽ đƣợc trả lƣơng xứng đáng tƣơng đƣơng với cán bộ lâu năm nếu có cùng thành tích cống hiến chứ không căn cứ vào hệ số lƣơng và thời gian làm việc tại công ty lâu hơn. Bên cạnh đó việc trả lƣơng cũng không theo chủ nghĩa bình quân mà mang tính cạnh tranh mạnh mẽ. Điều này góp phần thúc đẩy ngƣời lao động có động lực làm việc, có ý chí vƣơn lên để hoàn thành công việc, tạo ra nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động. Ngƣời lao động của Công ty đƣợc bố trí nhà ở tập thể khép kín đối với công nhân ở xa, có bếp ăn ca phục vụ 3 bữa, có phƣơng tiện đƣa đón CB-CNV hàng ngày, có câu lạc bộ vui chơi để công nhân sinh hoạt với chƣơng trình “hát cho nhau nghe” đƣợc tổ chức vào thứ 7 hàng tuần. Ngoài ra hàng năm Ban lãnh đạo Công ty tổ chức các chƣơng trình đi du lịch, tham quan nghỉ mát cho toàn thể CB-CNV. 3.3.2.4. Khen thưởng và kỷ luật lao động Khen thƣởng không chỉ làm tăng thu nhập cho ngƣời lao động mà còn là một yếu tố ảnh hƣởng rất lớn đến tâm lý, động cơ làm việc của họ. Khen thƣởng đƣợc coi là một đòn bẩy kinh tế quan trọng khuyến khích nhân viên Công ty hăng hái, nhiệt tình phấn đấu trong công việc,… Đây là một trong những biện pháp quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc đã xác định hệ thống tiêu chuẩn xét thƣởng một cách cụ thể, linh hoạt, làm cho ngƣời lao động thấy rõ họ sẽ nhận đƣợc phần thƣởng xứng đáng với cống hiến của mình. Khen thƣởng kịp thời và xứng đáng đối với những CB-CNV đạt kết quả xuất sắc trong lao động.70 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Trong những năm gần đây Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc luôn duy trì và phát triển tích cực công tác khen thƣởng tiến độ các dự án, công đoạn thi công, nhằm kịp thời khuyến khích động viên các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, khích lệ các cá nhân và tập thể khác phấn đấu noi theo cùng đƣợc thƣởng. Việc khen thƣởng thƣờng đƣợc thực hiện ngay sau khi kết thúc một công đoạn của dự án, hay một bƣớc công nghệ, áp dụng rộng rãi đối với tất cả các đơn vị, tổ đội sản xuất trong toàn công ty. Mức khen thƣởng đƣợc Ban lãnh đạo công ty áp dụng linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu của nhiệm vụ và mức độ hoàn thành của các đơn vị, tổ đội sản xuất. Thông thƣờng dao động từ 5 - 15% mức lƣơng khoán. Ví dụ: - Nếu tổ sản xuất phấn đấu đạt kế hoạch đề ra của công ty đối với hạng mục chế tạo Tổng đoạn A thì mức thƣởng sẽ là 5% tổng lƣơng khoán của tổng đoạn A. - Nếu tổ sản xuất có thể hoàn thành vƣợt mức tiến độ 1 ngày, đảm bảo chất lƣợng đúng theo yêu cầu của KCS, Đăng kiểm, chủ đầu tƣ thì mức thƣởng sẽ tăng lên 10% tổng lƣơng khoán. - Nếu tổ sản xuất tập trung tăng ca, thêm giờ, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để hoàn thành Tổng đoạn A trƣớc 3 ngày trở lên, thì mức thƣởng sẽ lên đến 15% tổng lƣơng khoán Công tác khen thƣởng hàng tháng đƣợc Công ty duy trì bằng hình thức các đơn vị (phòng ban, phân xƣởng) bình bầu các tập thể và cá nhân xuất sắc trong tháng, sau đó hội đồng thi đua khen thƣởng thẩm định và quyết định lựa chọn một đến hai cá nhân xuất sắc trong tháng, và một đến hai tập thể lao động tiên tiến để khen thƣởng, đặc biệt cá nhân xuất sắc trong tháng đƣợc chụp ảnh, vinh danh đƣa lên trang mạng và bảng tin của Công ty, nhằm khuyến khích, động viên tinh thấn của các hạt nhân tiên tiến. Mức thƣởng tối71 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ thiểu bằng 1 tháng lƣơng cơ bản đối với cá nhân xuất sắc và bằng 3 tháng lƣơng cơ bản bình quân của tập thể xuất sắc. Hình thức khen thƣởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Công ty tiến hành thành lập Hội đồng sáng kiến cải tiến kỹ thuật do Giám đốc công ty làm Chủ tịch và các thành viên là các cán bộ kỹ thuật có thâm niên và năng lực, nhằm phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong toàn công ty, ngƣời lao động ở mọi vị trí làm việc đƣợc quyền đề xuất và tham gia cải tiến kỹ thuật, cải tiến quy trình làm việc….. Các sáng kiến đƣợc báo cáo và hội đồng nghiệm thu đánh giá, mức độ ảnh hƣởng, hiệu quả kinh tế mang lại và động viên khen thƣởng kịp thời trong quý, trong tháng. Mức thƣởng đối với các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất đƣợc đánh giá trên cơ sở giá trị đóng góp của sáng kiến đó, và giá trị làm lợi cho công ty. Mức thƣởng áp dụng có thể lên đến 30% tổng giá trị đóng góp. Ngoài ra để không ngừng khuyến khích và đẩy mạnh công tác sáng kiến, đóng góp ý kiến xây dựng và phát triển công ty, công ty còn thực hiện chính sách thƣởng ngay 10.000 đồng cho 1 ý kiến. Bất cứ cá nhân nào có ý kiến đóng góp cho công ty, dù chƣa đƣợc công nhận hay chƣa đƣợc áp dụng vẫn đƣợc công ty thƣởng nóng 10.000 đồng. Sau khi tổng hợp, phân tích, đánh giá, ý kiến nào đƣợc lựa chọn để áp dụng sẽ tiếp tục đƣợc thƣởng ở mức sáng kiến mới mức thƣởng nhƣ đã đề cập ở trên. Ngoài những hình thức khen thƣởng nhƣ trên, Công ty còn áp dụng một số hình thức khen thƣởng khác nhƣ: - Khen thƣởng đối với toàn dự án. Lấy ví dụ: Đối với 1 dự án nhƣ thi công tàu hàng bách hóa 12.500 tấn. Công ty áp dụng chính sách thƣởng lũy tiến đối với toàn thể CB-CNV Công ty bằng hình thức nhƣ sau: Nếu toàn Công ty đạt tiến độ tháng sẽ đƣợc đƣợc 10% tổng quỹ lƣơng tháng. Nếu đạt tiến độ quý, sẽ đƣợc thƣởng thêm 20% tổng lƣơng quý. Nếu đạt tiến độ toàn72 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ dự án thì sẽ đƣợc thƣởng thêm 20% tổng lƣơng toàn dự án. Toàn bộ tiền thƣởng sẽ đƣợc quyết toán theo giai đoạn quý, tháng và năm dự án). Tổng mức thƣởng lên đến 50% quỹ lƣơng toàn Công ty. Đây đƣợc coi là một biện pháp rất mạnh và hiệu quả của Công ty, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy sản xuất, tăng năng suất lao động toàn Công ty. - Khen thƣởng vào các dịp lễ tết, cuối năm: Vào các dịp lễ tết, các sự kiện nhƣ Cắt tôn, Đặt ky, Hạ Thủy, Bàn giao tàu, ngày thành lập công ty, dịp cuối năm Công ty đều có chế độ thƣởng cho toàn thể CB-CNV trong công ty căn cứ vào việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, vào những ngày tổ chức các sự kiện lớn Công ty đều tổ chức các chƣơng trình quay số trúng thƣởng, bốc thăm may mắn cho toàn thể CB-CNV. Bên cạnh việc khen thƣởng, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc đã tiến hành xây dựng các nội quy quy định trong kỷ luật một cách rõ ràng và cụ thể. Những ai vi phạm nội quy đều bị xử phạt thích đáng, tránh tình trạng vì nể nang mà bỏ qua. Công ty kết hợp hài hoà các phƣơng pháp kỷ luật khác nhau từ phƣơng pháp giáo dục, phƣơng pháp hành chính, phƣơng pháp kinh tế. Trong đó phƣơng pháp ngăn ngừa, răn đe giáo dục là chính, đi kèm là các chế tài, tất cả các quy chế quy định của Công ty thƣờng đƣợc gắn với các chế tài xử lý, nhằm nâng cao hiệu quả thi hành và tính khả thi của quy chế và quy định, cũng nhƣ các tác khen thƣởng động viên kịp thời các cá nhân và tổ chức thực hiện tốt quy chế. Các bước tiến hành kỷ luật lao động đang được áp dụng tại Công ty: Bƣớc1: Lập biên bản ghi nhận sự vi phạm của đối tƣợng lao động đối với nội quy, quy định, quy chế của Công ty. Bƣớc 2: Yêu cầu đối tƣợng vi phạm viết tƣờng trình sự việc, viết kiểm điểm vi phạm.73 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Bƣớc 3: Tiến hành họp xem xét kỷ luật. Bƣớc 4: Thi hành kỷ luật (bồi thƣờng vật chất nếu có) Các hình thức kỷ luật lao động áp dụng tại Công ty: - Khiển trách nhắc nhở: áp dụng lần đầu đối với các vi phạm nhẹ (theo quy định của nội quy Công ty) - Hạ lƣơng, cắt phụ cấp, chuyển công tác khác: áp dụng đối với vi phạm lần 2 hoặc vi phạm lỗi nặng (theo quy định của nội quy Công ty) - Sa thải: áp dụng đối với việc tái phạm trong thời gian kỷ luật, vi phạm các lỗi nghiêm trọng, trộm cắp có giá trị từ 500.000 đồng trở lên (theo quy định của nội quy Công ty) Nhờ việc kết hợp hợp lý giữa công tác khen thƣởng và kỷ luật mà Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc đã khích lệ đƣợc tinh thần làm việc của ngƣời lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời tạo cho ngƣời lao động tinh thần làm việc tự giác, nề nếp, có trách nhiệm. 3.3.3 và vấn đề tồn tại Bên cạnh những kết quả ban đầu đạt đƣợc, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc gặp phải không ít những tồn tại và hạn chế trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của mình. 3.3.3.1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc, bên cạnh những kết quả đạt đƣợc trong công tác tuyển dụng thì cũng tồn tại song song nhiều khó khăn, bất cập cần giải quyết. Bảng 3.9: Tình hình tuyển dụng tại Công ty năm 2011 - 2013 Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Kế hoạch Thực tuyển Kế hoạch Thực tuyển Kế hoạch Thực tuyển74 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Cán bộ quản lý (Từ cấp phó trở lên) 2 2 5 7 1 1 Kỹ sƣ 4 8 3 5 12 3 Nhân viên phục vụ 6 6 8 5 7 5 Công nhân 52 45 83 66 55 31 Lao động phổ thông 10 26 53 40 21 24 Tổng số 74 87 152 123 96 64 (Nguồn: Phòng TCHC - Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc) Hình 3.6: Biểu đồ tình hình tuyển dụng tại Công ty năm 2011 - 2013 Qua bảng thống kê tình hình tuyển dụng trong 3 năm gần đây tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc ta thấy việc tuyển dụng chƣa đạt đƣợc chỉ tiêu. Năm 2011 chỉ tiêu tuyển dụng là 74 lao động, thực tuyển là 87 lao động, tuy nhiên số lƣợng công nhân lại không đạt số lƣợng đề ra; Công ty đã phải tuyển thêm lao động phổ thông về đào tạo nghề để đáp ứng yêu cầu của sản xuất. Năm 2012 kế hoạch là 152 lao động, thực tuyển 123 lao động. Năm 2013 kế hoạch là 96 lao động, thực tuyển là 64 lao động . Trong cả 3 năm thì Công ty đều không đạt đƣợc kế hoạch về tuyển dụng số lƣợng công 020406080100120140160201120122013Kế hoạchThực tuyển75 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ nhân. Năm 2014, khối lƣợng công việc và đơn hàng từ phía khách hàng là rất nhiều. Tuy nhiên Ban lãnh đạo Công ty rất lo lắng vì không tuyển đủ số lƣợng công nhân đáp ứng yêu cầu công việc. Nguyên nhân: do vị trí địa lý, trụ sở chính và nhà máy đƣợc đặt ở vị trí khá xa trung tâm và cũng không nằm trong khu vực quy hoạch dành cho các công ty đóng tàu. Hầu hết các công ty khác trong cùng địa bàn đều hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến than, điều đã ảnh hƣởng lớn và gây khó khăn cho công tác thu hút nguồn nhân lực của Công ty; bởi khi nói đến Cẩm Phả, hầu hết đều nghĩ đến một vùng công nghiệp khai thác than mà không mấy ai nghĩ đến công nghiệp đóng tàu. Ngoài ra do đặc thù của ngành đóng tàu là công việc của ngƣời lao động rất vất vả và nặng nhọc (làm việc ngoài trời, trên cao, mang vác vật nặng, dƣới hầm tàu, hầm máy, thƣờng xuyên tiếp xúc với những chất độc hại…), vì vậy tính hấp dẫn nghề nghiệp đối với ngƣời lao động không cao. Một vấn đề nữa là xu hƣớng thay đổi nghề nghiệp và tâm lý không ổn định cũng nhƣ lý tƣởng của ngƣời lao động. Số lƣợng lao động yêu nghề hiện nay không thực sự nhiều và đa số có xu hƣớng thuyên chuyển sang các nghề nhàn hạ hơn nhƣng có thu nhập tƣơng đồng, thậm chí thấp hơn một chút chỉ cần với điều kiện nhàn hơn là họ sẵn sàng thuyên chuyển. Một nguyên nhân chính nữa dẫn đến công tác tuyển dụng không đạt đƣợc theo kế hoạch là sự suy thoái của ngành công nghiệp tàu thủy trong những năm qua. Sự sụp đổ của ngành dẫn đến tâm lý thiếu lòng tin, gần nhƣ tất cả những công nhân trong ngành sau khi rời bỏ một công ty đóng tàu đều có xu hƣớng chuyển nghề do tâm lý lo ngại sự thiếu ổn định. Ngoài ra, một nguồn tuyển dụng rất dồi dào là các trƣờng dạy nghề nhƣ Giao thông vận tải TW 2, Các trƣờng nghề Công nghiệp tàu thủy số 1, số 2, số 3 của Vinashin trƣớc đây và một số trƣờng trung cấp nghề khác trong những năm gần đây gần nhƣ không có học sinh theo học. Do đó, công tác tuyển dụng trực tiếp tại các trƣờng nghề hầu nhƣ không thể thực hiện đƣợc trong bối cảnh khó khăn chung.76 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Chính những điều trên đã làm cho công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc gặp rất nhiều khó khăn. Do vậy Công ty phải cơ chế chính sách mới, hợp lý về tuyển dụng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sản xuất. 3.3.3.2. Thù lao lao động Việc trả lƣơng cho công nhân trực tiếp sản xuất, dù đã khá cao so với mặt bằng chung của ngành công nghiệp tàu thủy, tuy nhiên Công ty lại phát triển vào đúng thời kỳ thoái trào của ngành nên việc thu hút lao động lành nghề vẫn gặp không ít khó khăn. Đa số công nhân lành nghề sau khi nghỉ việc tại các công ty khác trong ngành đều có xu hƣớng chuyển nghề bằng cách tuyển dụng vào các khu chế xuất, khu công nghiệp gần nhà. Hơn nữa, một số công ty khác hoạt động trong các ngành công nghiệp nặng có điều kiện lao động tƣơng tự có xu hƣớng trả thù lao cao hơn cũng là một rào cản lớn cho công ty (Ví dụ: Lilama, Lisemco chuyên về kết cấu thép và lắp máy). Một vấn đề nữa là xu hƣớng thay đổi nghề nghiệp và tâm lý không ổn định cũng nhƣ lý tƣởng của ngƣời lao động. Số lƣợng lao động yêu nghề hiện nay không thực sự nhiều và đa số có xu hƣớng thuyên chuyển sang các nghề nhàn hạ hơn nhƣng có thu nhập tƣơng đồng, thậm chí thấp hơn một chút chỉ cần với điều kiện nhàn hơn là họ sẵn sàng thuyên chuyển. Ngoài ra, qua nghiên cứu và trực tiếp tiếp xúc với ngƣời lao động cũng nhƣ các cán bộ quản lý của công ty, ngƣời viết đƣợc biết dù thù lao lao động của Công ty hiện nay thuộc hàng cao nhất trong ngành công nghiệp tàu thủy, nhƣng vì những nguyên nhân nội tại nhƣ: Công ty có tuổi đời và thời gian phát triển chƣa đủ dài, sự tích lũy kinh nghiệm còn thiếu, đa số cán bộ quản lý còn trẻ... dẫn đến việc định mức khoán cho công nhân tại nhiều khâu sản xuất chƣa thực sự công bằng. Dẫn đến việc có tổ sản xuất cũng làm việc trong khoảng thời gian ấy thì lƣơng bình quân rất cao, trong khi có những tổ sản77 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ xuất lại lƣơng rất thấp. Đây có thể nói là tử huyệt của Công ty trong công tác thù lao lao động mà lãnh đạo công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc đang gấp rút điều chỉnh bằng cách thành lập tổ chuyên trách điều chỉnh và hoàn thiện Bộ định mức tiêu chuẩn của công ty bằng phƣơng pháp trực quan: Quan sát và đo đếm trực tiếp tại hiện trƣờng từng bƣớc công nghệ quy ra nguyên công. 3.3.3.3. Lập kế hoạch nguồn nhân lực Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc đang tồn tại một số vấn đề sau: - Thiếu cán bộ nhân sự giỏi: Nhƣ đã đề cập ở trên, vấn đề khó khăn trong thu hút nguồn nhân lực của Công ty nói chung dẫn đến vấn đề khó khăn trong việc tuyển dụng và thu hút cán bộ cho phòng Tổ chức hành chính. Do đó, công tác tham mƣu, giúp việc của phòng nhân sự liên quan đến vấn đề quy hoạch và phát triển nguồn nhân lực của Công ty chƣa đƣợc hiệu quả. Công ty hiện đang thiếu hẳn một giám đốc nhân sự chuyên nghiệp. - Công tác lập kế hoạch thiếu tính chủ động và mang tính chất tình thế: Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty hiện nay chủ yếu dựa trên phƣơng pháp định mức thực tế. Trƣớc khi kết thúc năm tài chính, các phòng ban, đơn vị sẽ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tiếp theo của Công ty do phòng Kế hoạch vật tƣ lập, đƣợc lãnh đạo Công ty phê duyệt và tiến hành lập kế hoạch cho đơn vị mình. Cụ thể: Sau khi Phòng Kế hoạch vật tƣ lập kế hoạch kinh doanh chung cho toàn Công ty, Phòng Sản xuất sẽ lấy làm căn cứ để lập tiến độ chung cho tất cả các sản phẩm theo tháng, quý, năm. Trên cơ sở đó áp khối lƣợng nguyên công cần cho mỗi sản phẩm theo giai đoạn (căn cứ vào định mức và số liệu thống kê hiệu suất lao động từng ngành nghề). Ví dụ: 1 sản phẩm tàu 12.500 tấn thì cần 90.000 công lao động trong 1 năm, phân cụ thể theo ngành nghề...Căn cứ vào nhu cầu của phòng Sản xuất, phòng Tổ chức hành chính sẽ lập nhu cầu lao động đối với từng ngành nghề78 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ lao động theo giai đoạn tháng, quý năm. Sau đó trên cơ sở lƣợng lao động cần có cho từng giai đoạn sẽ tham mƣu cho lãnh đạo công ty số lƣợng cần tuyển dụng (chủ yếu áp dụng đối với lƣợng lao động dài hạn), với các khâu sản xuất ngắn hạn (ví dụ vào tháng 11 có 2 sản phẩm trùng nhau cần số lao động đột biến lên đến 300 lao động cần thêm) trong trƣờng hợp này Công ty sẽ thực hiện biện pháp thuê thầu phụ tham gia thi công thay vì tuyển dụng. Đây là hình thức áp dụng khá phổ biến ở Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc hiện nay với lƣợng lao động thuê ngoài từ các nhà thầu phụ dao động từ 30 - 50% khối lƣợng công việc hàng năm. Do đặc thù của Công ty là Công ty mới thành lập, lại phát triển khá nóng trong thời gian qua trong khi mặt bằng chung đối với lao động hiện nay đều ở độ tuổi khá trẻ, chƣa có nhiều kinh nghiệm. Do đó, việc lập kế hoạch tuyển dụng lao động của Công ty nhiều khi thực hiện theo hình thức giải pháp tình thế, đáp ứng ngay cho giai đoạn trƣớc mắt để đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh nên Công tác hoạch định nguồn lao động lâu dài đôi khi chƣa thực hiện đƣợc. Nguyên nhân chính do tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực và hạn chế chuyên môn dẫn đến việc mất ổn định nguồn nhân lực, đặc biệt là lao động quản lý. Ngoài ra, tình hình thị trƣờng đóng tàu thế giới đang ở giai đoạn đáy của khủng hoảng, nguồn hàng khan hiếm, sản phẩm thi công đơn chiếc, thi công xong sản phẩm này chƣa biết sẽ có sản phẩm tiếp theo hay không đã tạo rào cản và khó khăn không nhỏ cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn. 3.3.3.4. Đánh giá việc thực hiện công việc Công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty hiện nay chƣa thực sự tối ƣu dù Công ty đã xây dựng và áp dụng Bộ chỉ số đánh giá KPI dựa trên các tiêu chí nhƣ Khối lƣợng công việc, chất lƣợng công việc, tiến độ...và căn cứ vào bản mô tả công việc của từng vị trí công tác.79 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Tuy nhiên, bộ chỉ số KPI hiện tại vẫn chƣa thực sự chi tiết và mới chỉ dừng lại ở đánh giá hiệu quả công việc theo tháng để tính lƣơng cho các bộ phận, cá nhân mà chƣa gắn liền với hiệu quả thực tế, chƣa đo lƣờng đƣợc kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân gắn liền với mục tiêu và chiến lƣợc chung của Công ty. Các tiêu chí đánh giá còn chung chung mang tính chất định tính, và chƣa có định lƣợng cụ thể, không có hệ thống giám sát cân bằng giữa các mục tiêu về tài chính và các mục tiêu không tài chính “khách hàng, năng suất, chất lƣợng, phát triển nguồn nhân lực”, cân bằng sự phát triển dài hạn và áp lực thƣờng ngày trong hoạt động kinh doanh, hƣớng đến sự phát triển bền vững Nhƣ vậy, có thể thấy ngoài những kết quả đã đạt đƣợc trong công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn còn rất nhiều tồn tại mà Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc cần phải thực hiện mạnh mẽ và kiên quyết thì mới có thể xây dựng đƣợc lực lƣợng lao động đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong xu thế hội nhập ngày càng cao nhƣ hiện nay. 3.3.4. 3.3.4.1.Nguyên nhân khách quan + Do những khó khăn chung của nền kinh tế Việt Nam, khó khăn chung của ngành đóng tàu trong thời kỳ khủng hoảng và suy thoái. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc ra đời trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang bƣớc vào thời kỳ khủng hoảng. Nền kinh tế của nhiều nƣớc bị ảnh hƣởng trầm trọng trong đó có Việt Nam. Bên cạnh đó ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam diễn ra quá trình tái cơ cấu bằng việc giải thể và sáp nhập nhiều nhà máy đóng tàu. Điều này đã tạo ra nhiều thuận lợi cũng nhƣ khó khăn thách thức cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Công ty. + Do đặc thù của ngành nghề cũng nhƣ sự cạnh tranh của các ngành nghề khác. Ngành đóng tàu có tính khắc nghiệt và vất vả; đòi hỏi ngƣời công80 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ nhân phải có sức khỏe, sự bền bỉ và chịu đƣợc áp lực công việc bởi môi trƣờng làm việc độc hại và nặng nhọc. Do vậy có rất nhiều công nhân đóng tàu đã chuyển sang các ngành khác có thu nhập cao hơn hoặc thấp hơn một chút họ vẫn sẵn sàng chấp nhận. + Do xu hƣớng xã hội, tƣ tƣởng của ngƣời lao động và gia đình ngƣời lao động (hiện nay hầu hết các gia đình đều chỉ có từ 1 - 2 con, nên hình thành một nếp suy nghĩ cho hầu hết các gia đình là phải tìm cho con em mình một nghề thật nhàn hạ, thu nhập cao và gần nhà..) + Do vị trí địa lý và môi trƣờng xung quanh: Công ty không nằm trong quy hoạch vùng và trung tâm phát triển kinh tế của tỉnh, việc thu hút ngƣời lao động lành nghề là rất khó khăn dù đã có xe đƣa đón công nhân. Ngoài ra Công ty nằm giữa một phía là biển và ba phía là các khu vực, bãi chế biến than và nhà máy xi măng nên môi trƣờng xung quanh bị ô nhiễm nghiêm trọng, đặc biệt là vấn đề ô nhiễm không khí khiến ngƣời lao động không yên tâm công tác (đối với lao động cũ) và gây tâm lý lo ngại (đối với lao động mới). + Do loại hình doanh nghiệp và tâm lý ngƣời lao động: Hiện lao động tại Việt Nam vẫn mang nặng tâm lý là phải làm cho các công ty nhà nƣớc mới ổn định và lâu dài. Họ vẫn còn tâm lý e ngại đối với các công ty khối tƣ nhân và cổ phần. 3.3.4.2. Nguyên nhân chủ quan Đƣờng lối chính sách quản lý nguồn lao động tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc chƣa thật tối ƣu, thể hiện ở các mặt: + Công ty chƣa xây dựng đƣợc chính sách rõ rệt, cụ thể về công tuyển dụng và thu hút nguồn lao động chất lƣợng cao (Việc này thể hiện rõ ngay trên trang web của Công ty, mục cơ hội nghề nghiệp với các thông tin tuyển dụng rất sơ xài, thiếu tính hấp dẫn, thiếu các tiêu chí và thông tin cụ thể)81 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ + Công ty chƣa thực sự quan tâm đến công tác quy hoạch nguồn nhân lực và công tác quy hoạch cán bộ, đây cũng là điểm yếu làm cho một số cán bộ không gắn bó thực sự lâu dài với công ty. + Công ty chƣa có kế hoạch lâu dài rõ ràng về đào tạo nguồn nhân lực của công ty, mà chỉ đào tạo theo nhu cầu cần thiết trƣớc mắt. + Do điều kiện là một công ty mới phát triển trong ngành và có các đặc thù rất riêng, nên Công ty vẫn chƣa thể xây dựng đƣợc các Bộ tiêu chuẩn, Bộ định mức chính xác đến mức tối ƣu phục vụ cho công tác định mức lao động, tạo sự công bằng trong phân chia thu nhập và trả lƣơng ngƣời lao động. Hiện tại Công ty mới đang nghiên cứu để(KPI) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) để tạo ra công cụ đo lƣờng hiệu quả, trong đó có hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng nhƣ nâng cao hiệu suất lao động. + Do đặc thù công việc và tính liên tục trong công việc: Đặc thù của ngành đóng tàu là công việc đƣợc chia thành các ngành nghề riêng biệt theo các giai đoạn thi công: Vỏ (gia công, lắp ráp, hàn), máy, ống, điện, nội thất, hoàn thiện, thử tàu... Để đảm bảo công việc đƣợc liên tục cho tất cả các ngành nghề đòi hỏi công ty phải thi công nhiều sản phẩm một lúc gối nhau. Tuy nhiên trong tình hình khó khăn chung của thị trƣờng, mỗi năm công ty chỉ có từ 1 - 2 sản phẩm chính và một số sản phẩm nhỏ, do đó việc bố trí công việc đều và liên tục cho ngƣời lao động là một vấn đề rất khó khăn không thể giải quyết triệt để. Do đó tình trạng thiếu việc làm, nghỉ chờ việc giữa các giai đoạn thi công thƣờng xuyên xảy ra. Đồng thời do đặc thù nhƣ đã nói kể trên, Công ty không thể đảm bảo tính chuyên môn hóa do nhịp độ sản xuất không đều, phụ thuộc vào từng giai đoạn công việc, Để khắc phục tình trạng giãn việc, chờ việc, Công ty phải thƣờng xuyên bố trí, điều động chéo lao động và tăng cƣờng giữa các phân82 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ xƣởng, tổ sản xuất. Nhiều khi một công nhân phải làm nhiều việc trên một sản phẩm. Ví dụ: Công nhân hàn phải đi làm lắp ráp, làm ống, làm sạch, gia công... theo sự điều động của sản xuất để đáp ứng tiến độ và tránh chờ việc. + Chế độ đãi ngộ và thù lao lao động của Công ty khá tốt, tuy nhiên chƣa đảm bảo đƣợc sự công bằng dẫn đến hiệu quả tạo động lực chƣa thật cao. Bên cạnh đó do đặc thù hầu hết ngƣời lao động đều ở xa, nhƣng Công ty vẫn chƣa có đƣợc khu tập thể cho CB-CNV đã có gia đình để họ yên tâm lao động và gắn bó (hiện mới chỉ có tập thể cho các cá nhân độc thân). + Môi trƣờng làm việc chƣa thực sự hấp dẫn với ngƣời lao động.83 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Chƣơng 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY ĐÔNG BẮC GIAI ĐOẠN 2014-2020 4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc trong giai đoạn 2014-2020 4.1.1. Phương hướng kinh doanh Do chịu ảnh hƣởng rất lớn của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tác động tới sản lƣợng vận tải hàng hóa bằng đƣờng biển và giá cƣớc vận tải suy giảm rõ rệt, sự khủng hoảng ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam đã làm cấu trúc của ngành đóng tàu thay đổi. Điều này đã ảnh hƣởng ít nhiều tới hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc. Mặc dù có những sự biến động lớn, nhƣng quan điểm của Đảng và Nhà nƣớc vẫn giữ ngành đóng tàu Việt Nam là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn. Do vậy phƣơng hƣớng kinh doanh của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc giai đoạn 2014-2020 tập trung vào một số điểm chính nhƣ sau: - Tập trung đẩy mạnh và phát triển ngành nghề kinh doanh chính là thế mạnh của Công ty là đóng mới và sửa chữa các phƣơng tiện vận tải thủy có tải trọng dƣới 30.000 tấn và các loại tàu công trình, dịch vụ, sà lan, đầu kéo, tàu đẩy... - Lựa chọn đƣợc thiết kế tốt, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có quá trình triển khai tốt, kiểm soát tốt chất lƣợng, đảm bảo tiến độ giao hàng và giá cả phù hợp, tận dụng lợi thế nhân công ở cả hai góc độ: giá rẻ và có kỹ thuật, tay nghề khéo léo để tạo ra lợi thế cạnh tranh. - Bên cạnh đó, để tạo đà phát triển cho Công ty trong bối cảnh ngành đóng tàu đang gặp nhiều khó khăn, số lƣợng đơn hàng khan hiếm, cần điều chỉnh chiến lƣợc sản phẩm trong đó tập trung vào ngành gia công, chế tạo cơ84 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ khí, kết cấu thép xuất khẩu và phục vụ các công trình trong điểm quốc gia nhƣ các nhà máy nhiệt điện, nhà máy lọc hóa dầu, các khu chế xuất... - Tiếp tục duy trì và phát triển mảng xây dựng dân dụng và công nghiệp bằng cách duy trì mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống. - Tiếp tục duy trì ổn định mảng kinh doanh xăng dầu và đầu tƣ tài chính. - Triển khai và mở rộng mảng kinh doanh vận tải thủy nội địa bằng cách khai thác triệt để thị trƣờng sẵn có, đóng mới và mua thêm 03 đoàn sà lan (12 chiếc) để đảm bảo đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các khách hàng hiện tại, từng bƣớc tiến tới mở rộng thị phần. - Từng bƣớc mở rộng và phát triển mảng kinh doanh xuất nhập khẩu vật tƣ thiết bị tàu thủy và kinh doanh kim khí, vừa tạo thêm thu nhập cho công ty, vừa hỗ trợ đắc lực cho ngành nghề kinh doanh chính. - Ngoài ra, không ngừng cải thiện hệ thống quản lý nội bộ, hệ thống quản lý chất lƣợng, triệt để thực hiện tôn chỉ hoạt động Chất lƣợng là sống còn bên cạnh việc đẩy mạnh công tác thị trƣờng, quảng bá thƣơng hiệu để đƣa thƣơng hiệu Dongbacshin tiến sâu hơn vào thị trƣờng quốc tế. Xu hƣớng phát triển nền kinh tế tỉnh Quảng Ninh hiện nay là dịch chuyển sang tăng trƣởng xanh hay nói cách khác là tăng tỷ trọng của ngành công nghiệp du lịch - dịch vụ lên so với các ngành khác, điều này cho thấy Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc cũng phải áp dụng những chiến lƣợc mới phù hợp với chƣơng trình, mục tiêu phát triển chung của tỉnh, góp phần phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo an ninh - quốc phòng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, từng bƣớc áp dụng công nghệ mới và kỹ thuật hiện đại. Phát triển đi đôi với quản lý và khai thác có hiệu quả, ổn định, bền vững và lâu dài. 4.1.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh - Thực hiện thắng lợi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty; thực hiện nhiệm vụ phát triển ổn định và bền vững; xây dựng Dongbacshin thành một85 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ công ty đóng tàu có hệ thống quản lý tiên tiến bậc nhất và xây dựng một thƣơng hiệu hàng đầu trong ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam, đủ năng lực tham gia và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. - Kinh doanh có lãi, mang lại lợi ích thiết thực cho các cổ đông, ngƣời lao động và đóng góp cho sự phát triển chung của xã hội. - Thiết kế những con tàu phù hợp với môi trƣờng xanh, tiết kiệm và quản lý tốt chi phí đầu vào trong sản xuất để tạo lợi thế cạnh tranh của giá thành đầu ra của sản phẩm. - Phấn đấu tăng trƣởng đều ít nhất 10%/ năm. 4.2. Định hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong giai đoạn 2014 - 2020 rC Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc dựa trên định hƣớng và phƣơng hƣớng kinh doanh của công ty, nhu cầu công việc cũng nhƣ điều kiện thực tiễn của công ty Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trên nguyên tắc chất lƣợng và hiệu quả, khắc phục những mặt hạn chế, tồn tại trong công tác điều hành và quản lý nguồn nhân lực thời gian qua. Cụ thể là: - Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân phục vụ những ngành nghề mới nhƣ: đóng mới và sửa chữa phƣơng tiện vận tải thủy có tải trọng dƣới 30.000 tấn và các loại tàu công trình, dịch vụ, sà lan, tàu đẩy, tàu kéo; gia công, chế tạo cơ khí, kết cấu thép xuất khẩu và phục vụ các công trình trong điểm quốc gia nhƣ các nhà máy nhiệt điện, nhà máy lọc hóa dầu, các khu chế xuất; kinh doanh vận tải thủy nội địa... - Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân phục vụ xuất khẩu, nhất là kinh doanh xuất nhập khẩu vật tƣ thiết bị tàu thủy và kinh doanh kim khí. - Duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có và tăng cƣờng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho những cán bộ công nhân này.86 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Tiếp tục công tác đào tạo, sát hạch và tinh giản bộ máy, từng bƣớc tiến tới mục tiêu đảm bảo trình độ và tay nghề CB-CNV ngày càng đồng đều, tạo động lực cho sự phát triển. - Có cơ chế chính sách thu hút ngƣời tài từ bên ngoài nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng. Liên kết với doanh nghiệp nƣớc ngoài cùng ngành nhằm thực hiện mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty trong giai đoạn mới. -(KPI) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) để tạo ra công cụ đo lƣờng hiệu quả, trong đó có hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng nhƣ nâng cao hiệu suất lao động. - Hoàn thiện và áp dụng hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) trong đó có phân hệ quản lý nguồn nhân lực (HRM) để quản lý hiệu quả hơn nguồn nhân lực của công ty, tinh giản tối đa bộ máy hành chính, lao động gián tiếp và tăng năng suất lao động. 4.3. Các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc 4.3.1. Xây dựng chính sách rõ rệt, cụ thể về tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Đứng trƣớc những khó khăn về khan hiếm nguồn lao động có tay nghề, có kinh nghiệm và trình độ, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc cần xây dựng các chính sách cụ thể để có thể thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Việc đầu tiên cần làm là phải mở rộng đƣợc các kênh tuyển dụng, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng để đảm bảo có nguồn lao động dồi dào trƣớc khi tiến hành các bƣớc tuyển dụng theo quy định. Việc này sẽ góp phần không nhỏ vào việc nâng cao chất lƣợng tuyển dụng bằng cách tăng tính cạnh tranh và lựa chọn trong công tác tuyển dụng.87 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Tiếp theo đó, Công ty cần thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh và không thể hiện tính chọn lọc để tuyển chọn ngƣời tài giỏi. Nói không với việc tuyển dụng theo cơ chế “Xin - Cho” do mối quan hệ quen biết. Mối quan hệ chỉ là một trong các tiêu chí, nhƣng không thể thay thế các tiêu chí về chất lƣợng, trình độ và các kỹ năng cần thiết nhƣ yêu cầu trong bản mô tả công việc. Trên trang web chính thức của Công ty trong mục cơ hội nghề nghiệp cần cập nhật thƣờng xuyên các thông tin tuyển dụng. Nội dung tuyển dụng phải chi tiết hơn nữa; với mỗi vị trí cần tuyển phải đƣa ra các thông tin yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn, năm kinh nghiệm, mức lƣơng, chế độ đãi ngộ và các phúc lợi đi kèm... Ngoài các phƣơng thức tuyển dụng truyền thống, Công ty cần đăng tuyển thông tin trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng có nhiều ngƣời tiếp cận nhƣ báo chí, truyền hình. Công ty cũng cần liên kết hay ký hợp đồng với các công ty săn đầu ngƣời (head hunter) có uy tín để tuyển dụng các vị trí chủ chốt, hoặc các vị trí yêu cầu trình độ cao và kinh nghiệm. Bên cạnh đó Công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan (kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá…) cho đội ngũ những ngƣời làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng ngƣời, giúp cho công việc tuyển dụng thành công. Ngoài ra, việc nghiên cứu, hoàn thiện và đƣa ra bản Mô tả công việc thật khoa học, sát với yêu cầu thực tế cũng là một vấn đề hết sức quan trọng để có thể tuyển dụng đúng ngƣời, đúng việc, đúng tiêu chuẩn. 4.3.2. Quan tâm hơn đến công tác hoạch định nguồn nhân lực đặc biệt là công tác quy hoạch cán bộ Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, trƣớc hết Công ty88 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc phải làm tốt khâu dự báo về cầu nguồn nhân lực, việc dự báo này phải dựa vào các căn cứ sau: + Căn cứ vào kế hoạch sản suất kinh doanh cũng nhƣ mục tiêu chiến lƣợc phát triển của Công ty trong giai đoạn sắp tới để xác định khối lƣợng công việc cần thực hiện. + Đánh giá trình độ trang thiết bị kỹ thuật, khả năng thay đổi về công nghệ nâng cao năng suất lao động. + Nhu cầu nguồn nhân lực theo công việc, theo trình độ, theo giới tính. + Khả năng tài chính của Công ty cho các nguồn lực. Với quy mô nhƣ của Công ty hiện nay nên có một giám đốc nhân sự để nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng tổ chức hành chính, để việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. Công tác quy hoạch nguồn cán bộ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, góp phần không nhỏ vào sự phát triển không ngừng của Công ty. Để làm đƣợc công tác này, ngoài các yếu tố kỹ thuật trong việc quy hoạch, Công ty cần chú trọng đến các yếu tốt “mềm” khác để đảm bảo duy trì và giữ chân đƣợc ngƣời tài, tránh tình trạng đã đƣa vào quy hoạch nhƣng không giữ đƣợc ngƣời. Một số biện pháp cần thực hiện thật tốt nhƣ sau: - Cần tiếp tục đẩy mạnh công tác Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo ra môi trƣờng làm việc khoa học, thân thiện mà ở đó CB-CNV có thể coi công ty nhƣ ngôi nhà thứ hai của mình, cùng phấn đấu hết mình vì công việc, vì sự phát triển không ngừng của Công ty. - Cần phổ biến rộng rãi đến toàn thể CB-CNV Chiến lƣợc phát triển của Công ty, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị triết lý, các kế hoạch kinh doanh... Gắn công việc thực tế với chiến lƣợc vạch ra và thƣờng xuyên cập nhật các thông tin liên quan đến ngƣời lao động để họ yên tâm, vững tin vào tƣơng lai của Công ty cũng nhƣ tƣơng lai của chính họ.89 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Các chính sách và chế độ ƣu tiên đặc biệt cho cán bộ giỏi, cán bộ thâm niên cũng cần đƣợc phát triển và quan tâm thích đáng để họ yên tâm công tác. - Đặc biệt, chính sách sẵn sàng hỗ trợ cán bộ khi họ không còn muốn làm việc tại Công ty nữa cần đƣợc thực hiện triệt để hơn, vừa để xây dựng hình ảnh Công ty, vừa tạo thêm các nguồn lực hỗ trợ cho doanh nghiệp sau này. Lấy ví dụ điển hình: Các công ty Châu Á nói chung thƣờng không mấy quan tâm đến cán bộ công nhân viên khi họ nghỉ việc, những ngƣời này hiển nhiên đƣợc coi là kẻ “đào ngũ” và ít đƣợc quan tâm. Tuy nhiên, việc này vô hình chung đã đẩy ngƣời lao động trình độ cao ngày càng xa rời công ty, thậm chí đƣa họ trở thành đối thủ cạnh tranh trong tƣơng lai. Để giải quyết đƣợc vấn đề này, công ty cần có chính sách hỗ trợ cho ngƣời giỏi khi họ rời khỏi công ty bằng các cách sau: + Nếu ngƣời lao động đã thực sự muốn rời khỏi Công ty, Công ty cần tạo điều kiện cho họ bằng cách bố trí cho họ nghỉ theo đúng quy định. Sẵn sàng giới thiệu hay nhận xét tốt để họ có điều kiện tốt hơn tại công ty mới. + Nếu ngƣời lao động cảm thấy mình đã đủ điều kiện để thành lập doanh nghiệp riêng (điều này thƣờng xuyên xảy ra đối với lao động có trình độ cao), Công ty cần sẵn sàng chia sẻ với ngƣời lao động, động viên, giúp đỡ, thậm chí hỗ trợ vốn cùng ngƣời lao động nếu thấy kế hoạch kinh doanh của họ khả thi. Những việc làm nhƣ trên sẽ mang lại lợi ích lâu dài đối với Công ty. Không chỉ với những ngƣời lao động đang làm việc tại công ty sẽ luôn cảm kích và phấn đấu hết mình vì sự phát triển của công ty, mà ngay cả với những ngƣời lao động khi đã ra đi và nhận đƣợc sự giúp đỡ, họ sẽ: Không bán bí mật kinh doanh của Công ty; sẵn sàng giới thiệu nhân sự thay thế; không lôi kéo các nhân sự còn lại đang làm việc tại Công ty; đặc biệt, với những ngƣời lập doanh nghiệp thành công với sự hỗ trợ của Công ty, họ sẽ trở thành một đối90 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ tác, một nhà thầu phụ đáng tin cậy của Công ty trong chuỗi cung ứng hoặc trong sản xuất… 4.3.3. Xây dựng kế hoạch lâu dài rõ ràng về đào tạo nguồn nhân lực Đứng trƣớc những khó khăn,thách thức của ngành công nghiệp tàu thủy và xu hƣớng thị trƣờng không ngừng biến đổi của hội nhập và cạnh tranh, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc cần coi trọng hơn nữa việc bồi dƣỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh về ngành đóng tàu. Trƣớc hết, Công ty phải xác định các mục tiêu, chiến lƣợc phát triển rõ ràng và đánh giá đúng thực trạng cán bộ công nhân viên hiện tại (trình độ chuyên môn, năng lực, cơ cấu…) để tạo cơ sở cho việc lập quy hoạch và kế hoạch đào tạo. Tiếp theo đó là: căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Công ty giao cho các đơn vị phòng, ban và phân xƣởng xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết (ngắn hạn; trung hạn; dài hạn) trong đó phân loại từng đối tƣợng theo từng hình thức và nội dung đào tạo cụ thể (đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn…) linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Nội dung bảng quy hoạch phải thể hiện đầy đủ các tiêu chí và cơ cấu đảm bảo theo nguyên tắc: Con ngƣời hoàn toàn có đủ năng lực để hoàn thành công việc, có chuyên môn phù hợp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với Công ty. Nội dung cần đào tạo: Đúng với chuyên môn, yêu cầu của công việc. Đào tạo phải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển của từng giai đoạn, tập trung theo hƣớng đào tạo nâng cao và bồi dƣỡng kiến thức, tránh đào tạo manh mún lãng phí. Đảm bảo lợi ích của ngƣời đi đào tạo và lợi ích của Công ty. Ngƣời đứng đầu các đơn vị phòng ban và phân xƣởng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc Công ty về đối tƣợng cử đi đào tạo và kế hoạch91 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ sử dụng sau đào tạo. Kiên quyết loại bỏ tình trạng đào tạo theo nhu cầu tự phát của cá nhân (Cơ chế xin - Cho đi học), tránh tình trạng chọn ngƣời đi học chỉ dựa trên các hình thức nhận xét về tƣ tƣởng, lập trƣờng, đơn thuần về phẩm chất đạo hay cấp bậc. Ngƣời đƣợc cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng đối tƣợng, phù hợp với nhiệm vụ và chức danh công tác, có năng lực, nhiều nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty. Gắn chặt giữa việc cử đi đào tạo với bố trí sử dụng sau đào tạo. Công ty cần tập trung hơn nữa cho việc tổ chức đào tạo bồi dƣỡng, nâng cao trình độ cho nhân viên dƣới nhiều hình thức, ngoài việc cử cán bộ công nhân viên đi tham gia các khóa bồi dƣỡng đào tạo nghề của công ty, Công ty cần cử ngƣời đi đào tạo ở các trung tâm phát triển nguồn nhân lực, ở các trƣờng Đại học, ở các Viện đào tạo quản trị doanh nghiệp cho các đối tƣợng cán bộ thuộc đối tƣợng đào tạo chuyên sâu và cán bộ quy hoạch, mở các lớp nâng cao kiến thức tại chỗ, hay tổ chức đoàn cán bộ tham quan học tập kinh nghiệm ở các đơn vị đóng tàu lớn hoặc cử cán bộ có năng lực đi học tập và lao động tại một số quốc gia có ngành công nghiệp đóng tàu phát triển. Nên giao một số các công việc trọng trách cho những ngƣời trẻ có trình độ chuyên môn, họ dám nghĩ, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Cách này giúp những nhân viên có triển vọng có cơ hội phát triển và trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắng tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc cũng nhƣ hoàn thành tốt công việc. Đây cũng là một trong những cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận thay vì phải tuyển dụng những ngƣời có trình độ chuyên môn, trình độ quản lý giỏi từ bên ngoài. Công ty phải thƣờng xuyên và định kỳ tổ chức các chƣơng trình đào tạo, có cơ chế giám sát quá trình tham gia đi đào tạo của nhân viên và các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng kết quả thu đƣợc sau đào tạo để giúp cho nhân viên thấy đƣợc tầm quan trọng của việc đào tạo, có thái độ tích cực trong việc lĩnh92 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ hội và nâng cao kiến thức cần thiết cho công việc đồng thời đảm bảo công tác đào đạo đƣợc tổ chức thực hiện có hiệu quả. Đặc biệt, công tác đào tạo kế cận, đào tạo thay thế là việc làm không thể thiếu đối với Công ty. Theo thuyết nhu cầu của Maslow, thì nhu cầu của con ngƣời có 5 tầng bậc khác nhau, và doanh nghiệp không thể chạy theo nhu cầu đó để đáp ứng cho ngƣời lao động. Dù cho có áp dụng tất cả các chính sách ƣu đãi, khuyến khích thì cũng không thể giữ chân một số ngƣời có trình độ muốn rời công ty để đến một nơi có thu nhập cao hơn hoặc lập sự nghiệp riêng nhƣ đã trình bày ở mục 4.3.2 kể trên. Do đó, Công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo thay thế, đào tạo kế cận để tránh rơi vào tình trạng thụ động hoặc phụ thuộc vào ngƣời lao động. Cụ thể, tại một vị trí làm việc, luôn luôn phải đào tạo thêm ít nhất một ngƣời có khả năng thay thế khi cần thiết nhƣ các vị trí lãnh đạo, các trƣởng phòng ban phân xƣởng, các tổ trƣởng, thợ cả… 4.3.4. Xây dựng các Bộ tiêu chuẩn, Bộ định mức chính xác đến mức tối ưu phục vụ cho công tác định mức lao động, tạo sự công bằng trong phân chia thu nhập và trả lương người lao động Bộ tiêu chuẩn và định mức luôn là vấn đề hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là với doanh nghiệp đóng tàu có yêu cầu kỹ thuật cao, phức tạp, nhiều ngành nghề và nhiều bƣớc công nghệ. Hiện nay Công ty dù đã có bộ tiêu chuẩn và định mức, nhƣng do các tài liệu trên đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo những bộ định mức sẵn có tại các nhà máy khác trong ngành nên chƣa đƣợc chính xác do có sự khác nhau về trình độ công nghệ, trang thiết bị, điều kiện sản xuất và đặc thù của từng công ty khác nhau. Quá trình xây dựng định mức đã có sự điều chỉnh cho phù hợp hơn, tuy nhiên do Công ty có tuổi đời còn khá trẻ và chƣa có nhiều sản phẩm để theo dõi, điều chỉnh nên tính chính xác chƣa đƣợc cao. Đặc biệt, do vấn đề bố trí sản xuất và tập quán quản lý khác nhau nên vẫn có quá nhiều sự sai khác và thiếu chính xác trong việc xác định định mức93 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ và thù lao lao động cho ngƣời lao động, dẫn đến tình trạng thiếu sự công bằng giữa các khâu, các tổ đội sản xuất. Việc này dẫn đến hệ quả nghiêm trọng là có thể làm giảm động lực thúc đẩy sản xuất. Ví dụ cụ thể: một hệ ống thi công tại tàu 12.500 tấn số 1, do điều kiện thi công gấp trong khi thiết bị buồng máy về chậm, dẫn đến toàn bộ hệ ống phải thi công trong điều kiện trên cao và trong các không gian hẹp khiến thời gian thi công và công sức của ngƣời lao động phải bỏ ra nhiều hơn thực tế. Công ty đã có sự điều chỉnh cho phù hợp. Nhƣng đến tàu số 2, khi mọi điều kiện sản xuất đã đƣợc chuẩn bị tốt hơn, các hệ thống đƣợc thi công trong điều kiện tối ƣu nên năng suất tăng vọt 2 - 3 lần, tuy nhiên các bộ phận phụ trách định mức đã không tiến hành điều chỉnh khiến cho thù lao lao động của Tổ ống cao hơn hẳn các tổ sản xuất khác, tạo ra tâm lý bất ổn cho ngƣời lao động. Và một làn sóng công nhân xin chuyển tổ sản xuất sang tổ có thu nhập cao hơn đã xảy ra.... Do đó, việc tạo ra một bộ tiêu chuẩn và định mức chính xác là điều hết sức cần thiết. Để làm đƣợc điều này, công ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách phụ trách xây dựng định mức. Và định mức phải đƣợc xây dựng trên cơ sở thực tế, tức là có sự theo dõi, đo đếm thực tế tại công trƣờng, phân xƣởng sản xuất cho từng hạng mục, từng công đoạn trong điều kiện tối ƣu. Việc điều chỉnh sẽ đƣợc thực hiện bằng hệ số K (k có thể bằng 1,1 hay 1,2 hay 1,3 ... lần tùy vào từng điều kiện thi công thực tế). Ngoài những hạng mục, nguyên công chính, việc định mức công phát sinh cũng phải đƣợc thực hiện một cách hết sức chi tiết và khoa học. Công phát sinh chỉ đƣợc tính trên cơ sở sai lỗi thiết kế, phải điều chỉnh lại thiết kế hay do thay đổi thiết bị, hoặc sửa đổi bản vẽ theo yêu cầu của các cơ quan chuyên môn nhƣ Đăng kiểm, chủ tàu. Các phát sinh do chất lƣợng kém phải thi công lại, kiểm soát không tốt phải thực hiện lại sẽ không đƣợc tính vào công phát sinh. Có nhƣ vậy mới có thể đảm bảo đƣợc tính công bằng, tạo động lực thúc đẩy sản xuất phát triển.94 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Một trong những vấn đề cần giải quyết của Công ty hiện nay là năng suất lao động và sự cồng kềnh của hệ thống quản lý. Mặc dù hệ thống quản lý của Công ty đã khá tinh gọn nếu đem so sánh với các nhà máy quốc doanh, và năng suất lao động cũng khá cao so với mặt bằng chung của ngành, nhƣng so với các nhà máy đóng tàu tại các nƣớc phát triển thì hệ thống quản lý của công ty vẫn còn khá cồng kềnh và năng suất vẫn chƣa đảm bảo. Dẫn đến tình trạng giá thành sản phẩm vẫn chƣa thực sự cạnh tranh và lợi nhuận đạt đƣợc chƣa thực sự cao, nguyên nhân chính nằm ở hệ thống quản lý. Trong chiến lƣợc phát triển công ty giai đoạn 2013 - 2018, Công ty đã đặt ra mục tiêu Phấn đấu trở thành một trong những công ty đóng tàu có hệ thống quản lý tiên tiến nhất trong ngành công nghiệp tàu thủy Việt nam. Để đạt đƣợc điều này, công ty cần khẩn trƣơng nghiên cứu và đƣa vào áp dụng Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để đảm bảo quản lý thống nhất và tinh gọn toàn bộ hệ thống sản xuất kinh doanh của công ty từ mua hàng, quản lý dự án, quản lý kho, tài chính, quản lý chất lƣợng...giúp tăng năng suất lao động và giảm tối đa bộ máy hành chính và gián tiếp của công ty. Triển khai hệ thống ERP là một việc rất khó đòi hỏi quyết tâm cao và sự sát sao của ban lãnh đạo công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên. Thực tế cho thấy, có đến 90% số doanh nghiệp không thành công trong việc triển khai ERP do nhiều nguyên nhân, nhƣng nguyên nhân chính vẫn là sự tham gia trực tiếp và quyết tâm của lãnh đạo công ty. Việc triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp tuy khó khăn và tốn kém chi phí, nhƣng lợi ích nó mang lại sẽ không nhỏ. Bởi hiện hầu hết các công ty đóng tàu lớn trên thế giới hoạt động hiệu quả và có lãi là phần lớn nhờ hệ thống quản lý này. Nó giúp kết nối tất cả các phân hệ quản lý, cho nhà quản lý có cái nhìn trực quan và sâu sát nhất đối với toàn bộ hoạt động của công ty; giảm tối đa các khâu trung gian; tinh giản tối đa lao động (95 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ thực tế là tự động hóa các khâu quản lý trên cơ sở các quy trình sẵn có và minh bạch hóa quá trình quản lý). Một ví dụ điển hình cho hiệu quả triển khai ERP tại Việt nam là Vinamik với 70% nhân lực gián tiếp đƣợc cắt giảm sau khi triển khai thành công ERP, chƣa kể đến những lợi ích khác nó mang lại nhƣ tăng năng suất lao động, giảm tối đa hàng tồn kho, giảm tối đa sản xuất dƣ thừa... Riêng đối với phân hệ quản lý nguồn nhân lực, ERP giúp quản lý toàn bộ nguồn nhân lực của Công ty thông qua các chức năng quản lý hồ sơ, quản lý sức khỏe, quản lý tiền lƣơng, báo cáo tự động, chấm công tự động, tự động tính lƣơng, lập báo cáo, tự động trong khâu tuyển dụng (lọc hồ sơ tự động)... giúp công tác quản lý nhân lực đƣợc sát sao và hiệu quả hơn. 4.3.5. Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý để bảo đảm công việc liên tục cho người lao động, khắc phục tình trạng thiếu việc làm, nghỉ chờ việc giữa các giai đoạn thi công Thực tế cho thấy, Công ty đƣợc xây dựng trong tình trạng thiếu quy hoạch tổng thể nên một số hạng mục công trình nhƣ các nhà xƣởng, các dây chuyền đƣợc bố trí chƣa thật sự hợp lý theo Chu trình sản xuất. Cụ thể từ các khâu gia công, cắt CNC, lắp ráp, hàn, làm sạch, sơn, đấu đà, lắp đặt thiết bị, phụ kiện...khiến cho việc bố trí sản xuất chƣa thực sự phù hợp gây lãng phí nguồn lực và năng suất lao động không thực sự cao. Ngoài ra, do đặc thù sản xuất của Công ty, việc bố trí, điều hành sản xuất của phòng Sản xuất nhiều khi chƣa hợp lý, công tác chuẩn bị sản xuất chƣa đƣợc chu đáo, sự phối hợp nhịp nhàng giữa tiến độ chung, tiến độ chi tiết, tiến độ ra bản vẽ thi công, cung cấp vật tƣ, chuẩn bị thiết bị sản xuất chƣa phù hợp dẫn đến tình trạng công nhân phải chờ việc giữa các công đoạn thi công... Để khắc phục tình trạng này, Công ty cần từng bƣớc điều chỉnh quy hoạch, bố trí sắp xếp lại các phân xƣởng sản xuất, vị trí tập kết vật tƣ, vị trí96 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ đặt thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất theo đúng Quy trình sản xuất và tăng cƣờng hiệu quả của công tác điều hành sản xuất, tạo sự nhịp nhàng giữa các khâu. Có nhƣ vậy mới có thể tận dụng tối đa hiệu quả và tăng năng suất lao động. Ngoài ra, Công ty cần khẩn trƣơng hoàn thiện và áp dụng các bộ công cụ hỗ trợ sản xuất khác ngoài Chƣơng trình 5S và chƣơng trình ISO đã triển khai nhƣ Bộ công cụ Kaizen (cải tiến liên tục), TPM (quản lý sản xuất tổng thể), Lean (sản xuất tinh gọn), Six Sigma, Lean + Six Sigma...để không ngừng cải tiến, cắt giảm lãng phí, tăng năng suất lao động. 4.3.6. Có chế độ đãi ngộ và trả lương hợp lý, đồng thời quan tâm hơn nữa đến đời sống và chế độ phúc lợi đối với người lao động Lƣơng, thƣởng không phải là tất cả nhƣng nó có tác động rất rất lớn đến động cơ làm việc của nhân viên. Do vậy nếu một cơ chế lƣơng, thƣởng và chính sách đãi ngộ không tốt ngƣời lao động sẽ dẫn đến sự trì trệ, bất mãn và có thể rời bỏ Công ty. Thực tế việc trả lƣơng, thƣởng cũng nhƣ chế độ đãi ngộ của Công ty trong mấy năm qua cho thấy mức lƣơng Công ty trả cho ngƣời lao động tuy cao so với các doanh nghiệp đóng tàu khác nhƣng so với các ngành công nghiệp nặng thì mức lƣơng này vẫn chƣa thực sự hấp dẫn. Vì vậy, việc xây dựng một cơ chế trả lƣơng phù hợp là rất cần thiết đối với Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc. Cụ thể nhƣ sau: Thứ nhất là, việc trả lƣơng không chỉ là trả lƣơng cao, ngang bằng với nơi khác mà còn phải làm cho ngƣời lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lƣơng, thƣởng và chế độ đãi ngộ. Trả lƣơng, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lƣơng phải thật sự đóng vai trò là thƣớc đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận đƣợc giá trị lao động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên khuyến họ với tinh thần làm việc hăng97 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ say nhất. Thứ hai là, trả lƣơng và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc, ngƣời làm nhiều hƣởng nhiều, làm ít hƣởng ít, không làm không hƣởng. Tiêu chí khen thƣởng, phạt phải đƣợc công khai, minh bạch, đƣợc ngƣời lao động chấp nhận.Ngƣời làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ đƣợc nhận tiền lƣơng và thƣởng xứng đáng. Ngƣợc lại với những ngƣời làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc. Thứ ba là, xây dựng mức tiền lƣơng trên cơ sở hƣớng đến yếu tố thị trƣờng, đảm bảo luôn có thể thu hút và lƣu giữ đƣợc lao động. Theo đó, tiền lƣơng phải có cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lƣơng trên thị trƣờng lao động, xem xét mặt bằng lƣơng của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty xác định chiến lƣợc trả lƣơng phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trƣờng. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố lạm phát trƣợt giá, đảm bảo ngƣời lao động cân đối giữa tiền lƣơng và chi phí sinh hoạt cần thiết. Thứ tư là, xây dựng tiền lƣơng phải phù hợp và nhất quán với chiến lƣợc kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng nhƣ các chức năng quản lý khác của Công ty. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật. Tóm lại, Thực hiện tốt công tác phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hƣớng phát triển của Công ty. Đây là bƣớc cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lƣơng, thực hiện trả lƣơng theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp Công ty nâng cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, ngƣời quản lý phát hiện đƣợc những yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại và điểm yếu cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý.98 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Bên cạnh đó Công ty cần quan tâm hơn đến đời sống và chế độ phúc lợi đối với ngƣời lao động. Hiện tại Công ty mới chỉ có nhà tập thể dành cán bộ công nhân viên độc thân. Do vậy Công ty cần có kế hoạch xây dựng khu tập thể cho CB- CNV là hộ gia đình để họ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty. Ngoài ra, để hạn chế yếu điểm là Công ty đƣợc đặt ở vị trí xa trung tâm, ngƣời lao động đa số đều ở xa, để đảm bảo ngƣời lao động gắn bó lâu dài với Công ty và coi Công ty nhƣ ngôi nhà thứ hai, bên cạnh việc xây dựng khu tập thể Công ty cần có các chính sách ƣu đãi khác cho cán bộ công nhân viên nhƣ Xây nhà trẻ cho con em cán bộ công nhân viên; tổ chức các chuyến xe hàng ngày đƣa đón ngƣời lao động theo các tuyến cố định nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho ngƣời lao động tại các địa phƣơng lân cận, thành phố lân cận. 4.3.7. Giải pháp tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên Để làm tăng sự hài lòng của ngƣời lao động đối với Công ty, ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm tạo ra một môi trƣờng và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho cán bộ công nhân viên đồng thời để kích thích và thu hút cũng nhƣ giữ chân ngƣời lao động giỏi. Một môi trƣờng có điều kiện làm việc thuận lợi (an toàn, sạch sẽ, đầy đủ trang thiết bị và phƣơng tiện làm việc…) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên nghiệp và độ thoải mái nhất định tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn thành công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm, thiết lập và cố gắng duy trì một môi trƣờng làm việc thật sự tiện nghi về cơ sở vật chất, không gian làm việc hiện đại. Hệ thống an toàn và bảo hộ lao động cho công việc ở bộ phận kỹ thuật sản xuất cần đƣợc trang bị hệ thống phƣơng tiện đồng bộ thiết bị bảo hộ tốt, phù hợp với tính chất kỹ thuật chuyên ngành. Công tác hƣớng dẫn, kiểm tra giám sát thực hiện an toàn và bảo hộ lao động cũng luôn đƣợc triển khai thƣờng xuyên. Tạo điều kiện cho ngƣời lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công việc, hiểu đƣợc các mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lƣợc sản xuất kinh doanh, cho họ thấy đƣợc triển vọng phát triển ở tƣơng lai của Công99 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ ty. Đƣa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc thế nào và khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo hệ thống ISO 9001- 2008. Qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc một cách dễ dàng, hoàn toàn chủ động đƣợc ở các khâu của công việc, hiểu và phối hợp tốt với nhau để tăng hiệu quả công việc và tránh những rủi ro không đáng có. Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc tối đa cho ngƣời lao động luôn phát huy hết năng lực cá nhân, đƣợc tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc, nêu ra những ý tƣởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và tạo cơ hội cho họ phát triển công việc đồng thời qua đó công ty cũng có chính sách động viên khen thƣởng kịp thời cho những ý tƣởng sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Công ty. Công ty tạo điều kiện làm việc độc lập có định hƣớng và hỗ trợ cao, giúp nhân viên trẻ nhanh chóng hòa nhập với môi trƣờng làm việc mới, tạo ra nhiều vị trí mở có cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Công ty. Tạo ra một môi trƣờng làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp, làm cho mọi thành viên cảm nhận đƣợc Công ty nhƣ là một gia đình, trong đó chính mỗi ngƣời lao động không thể thiếu, nhƣ vậy không có lý do gì mà nhân viên không hài lòng với Công ty, công tác chăm sóc sức khỏe và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, chế độ nghỉ phép nghỉ dƣỡng, du lịch, đoàn hội…phải đƣợc Công ty chú ý quan tâm. Thực hiện tốt hơn nữa Môi trƣờng làm việc 5S (SÀNG LỌC - SẮP XẾP - SẠCH SẼ - SĂN SÓC - SẴN SÀNG) để xây dựng một môi trƣờng làm việc thật sạch sẽ, ngăn nắp đảm bảo: - Mọi ngƣời trong cũng nhƣ ngoài công ty dễ dàng nhận thấy rõ kết quả. - Tăng cƣờng phát huy sáng kiến. - Nâng cao ý thức kỷ luật trong công ty. - Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn100 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc. - Xây dựng hình ảnh tổ chức/doanh nghiệp, đem lại cơ hội trong kinh doanh… 4.4. Kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh * Chính sách cho thuê mặt bằng: Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy Đông bắc đƣợc Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh cho thuê 10 hecta đất từ năm 2008 với giá thuê ban đầu là 800 đồng/ 1m2. Tuy nhiên, đến đầu năm 2014, Ủy ban nhân dân Tỉnh đã điều chỉnh mức giá thuê đất tăng lên gấp hơn 3 lần so với mức ban đầu. Điều này đã gây ảnh hƣởng không nhỏ đến Công ty trong điều kiện sản xuất kinh doanh khó khăn nhƣ hiện nay. Đề nghị Uỷ ban nhân dân Tỉnh xem xét hỗ trợ, nếu không thể giảm đƣợc chi phí thuê đất thì giữ nguyên nhƣ mức năm 2008 để tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh và phát triển. *Chính sách môi trường: Hiện nay, khu vực cảng Km6 nơi Công ty đang hoạt động đƣợc quy hoạch làm khu cảng chế biến và xuất than của Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam và Tổng công ty Đông Bắc. Bên phía trái của Công ty là 1 bãi than tƣ nhân, tiếp đó là Nhà máy xi măng Cẩm Phả. Phía bên phải là một bãi chế biến than của Công ty kho vận thuộc Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam. Phía sau Công ty là bãi chế biến của Công ty chế biến và kinh doanh than Đông Bắc. Tất cả các công trƣờng chế biến đều ở điều kiện ngoài trời gây một lƣợng lớn bụi bẩn ra môi trƣờng. Ngoài ra, với số lƣợng hàng trăm xe tải chở than chạy liên tục trên con đƣờng chung dẫn vào Công ty khiến cho mặt đƣờng bị cày nát, luôn trong tình trạng đầy than đen, nhão nƣớc khiến cho môi trƣờng làm việc bị ô nhiễm nghiêm trọng, gây ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó, để đảm bảo giữ gìn môi trƣờng cho khu vực, đảm bảo tránh ô nhiễm cho cách doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn, đảm bảo sức khỏe và môi trƣờng làm việc cho ngƣời lao động và đặc biệt là giữ gìn môi trƣờng101 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ sinh thái cho vịnh Bái tử long, đề nghị Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện nhóm giải pháp sau đây: + Yêu cầu Tổng công ty Đông Bắc và Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam đầu tƣ xây dựng hệ thống băng tải vận chuyển than từ mỏ xuống các điểm tập kết, chế biến và các cảng xuất than. Chấm dứt tình trạng vận chuyển bằng xe tải nhƣ hiện nay. + Trong thời gian chờ đầu tƣ cần có quy định cụ thể với các đơn vị chế biến, kinh doanh than thực hiện nghiêm túc việc giữ gìn vệ sinh môi trƣờng phòng tránh ô nhiễm bằng cách: Yêu cầu các xe vận tải than phải sử dụng thùng kín, không để than rơi vãi trên đƣờng vận chuyển; xây dựng trạm rửa xe tại mỏ trƣớc khi xe ra đƣờng, và trạm rửa xe tại kho than sau khi đổ hàng. Đảm bảo các xe phải đƣợc rửa sạch bánh trƣớc khi ra khỏi công trƣờng tham gia giao thông; Đầu tƣ xây dựng, nâng cấp tuyến đƣờng nối Quốc lộ 18A với cảng Km6, đảm bảo có độ dốc phù hợp về hai bên đƣờng và hệ thống công hở đủ rộng để than có thể thoát hết xuống cống khi trời mƣa và nạo vét làm sạch thƣờng xuyên hệ thống cống thoát; tăng cƣờng công tác vệ sinh, rửa mặt đƣờng liên tục không để than rơi ra quá nhiều, kết dính mới phun nƣớc khiến cho mặt đƣờng càng bẩn thêm, việc phun rửa phải đƣợc thực hiện sạch triệt để, tránh làm hình thức. + Yêu cầu các đơn vị chế biến và kinh doanh than phải xây dựng nhà xƣởng kín hoặc có biện pháp che chắn phù hợp, ngăn chặn nguồn bụi than phát tán ra khu vực xung quanh. + Trồng thêm nhiều cây xanh hai bên đƣờng, vừa tạo cảnh quan, vừa ngăn chặn nguồn bụi vào khu vực dân cƣ và các doanh nghiệp lân cận. *Chính sách hỗ trợ phúc lợi: Quảng Ninh nói chung và thành phố Cẩm Phả nói riêng là địa phƣơng có quỹ đất khá dồi dào. Việc quy hoạch và xây dựng các khu công nghiệp trong thời gian gần đây đƣợc thực hiện rất nghiêm túc để thu hút đầu tƣ, góp102 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ phần vào công cuộc xây dựng thành phố Cẩm Phả thành một thành phố công nghiệp vào năm 2020. Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc quy hoạch các khu công nghiệp hiện chƣa đƣợc thực hiện triệt để, mới chỉ có các khu công nghiệp trong khi chƣa có các khu vực phụ trợ phục vụ, đặc biệt là quỹ đất dành cho xây dựng nhà tập thể cho ngƣời lao động tại các khu công nghiệp. Do đó, đề nghị Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh nói chung và Thành phố Cẩm Phả nói riêng tạo điều kiện cấp đất cho Công ty xây dựng khu tập thể cho cán bộ công nhân viên công ty trong vòng bán kính 5 km để tạo điều kiện cho ngƣời lao động có nơi ăn chốn ở và yên tâm công tác. Ngoài ra, đề nghị Tỉnh và thành phố nghiên cứu hỗ trợ một phần vốn phục vụ cho việc xây dựng khu tập thể bằng nguồn vốn phúc lợi xã hội của địa phƣơng. KẾT LUẬN Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc ra đời trong giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế thế giới, sản lƣợng vận tải hàng hóa bằng đƣờng biển quốc tế cũng nhƣ nội địa giảm sút nghiêm trọng, tuy vậy, trong những năm qua có thể khẳng định rằng Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc đã giành đƣợc vị trí nhất định trong ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam. Để đạt đƣợc những thành tích đó, có sự đóng góp của nhiều nhân tố, trong đó nhân tố quản lý nguồn nhân lực có thể nói đóng góp phần rất quan trọng. Phải nói rằng, công tác quản lý nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc trong thời gian qua có khá nhiều ƣu điểm. Tuy nhiên, bên cạnh đó, cũng tồn tại không ít những mặt hạn chế, khiếm khuyết. Luận văn này đã tập trung chủ yếu phân tích những mặt tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục yếu kém và hoàn thiện công103 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới, nhằm mục đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng cao đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc phát triển của Công ty trong những năm tới. Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng và thời gian nên Luận văn chắc chắn cũng còn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong nhận đƣợc góp ý của Quý Thầy Cô và của những ai quan tâm về vấn đề này để Luận văn đƣợc hoàn thiện hơn và có thể áp dụng hiệu quả hơn cho Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc, Báo cáo kết quả nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2008 - 2013 của Phòng TCHC, Phòng TCKT. 2. PGS.TS Mai Quốc Chánh, PGS.TS Trần Xuân Cầu (2009), Kinh tế nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. 3. PGS. TS Nguyễn Duy Dũng (2008), Đào tạo và quản lý nhân lực, Nhà xuất bản Từ điển bách khoa, Hà Nội. 4. Đại Dũng (2014), Chính sách nhân sự, http://www.daidung.com.vn/tuyen-dung/chinh-sach-nhan-su.html, ngày 6/6/2014. 5. Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học quốc gia Hồ Chí Minh.104 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 6. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội. 7. Nguyễn Khoa Điềm & Đặng Thị Mai (2004), Tổ chức lao động khoa học, NXB Giáo dục. 8. Đoàn Thị Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 9. PGS.TS. Trần Xuân Hải và TS. Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính. 10. TS. Nguyễn Thành Hội (2000), Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, Hà Nội. 11. Nguyễn Hữu Huân (2004), Quản trị nhân lực, NXB Giáo dục. 12. Phạm Thành Nghi, Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam . Một số vấn đề lý luận và thực tiễn, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. 13. GS. TS. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB Tƣ Pháp Hà Nội. 14. Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 15. PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phƣơng và Ths Nguyễn Thị Ngọc An (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 16. Đinh Ngọc Quyên (2004), Lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB Giáo dục. 17. Nguyễn Văn Tài (2002), Phát huy tính tích cực xã hội của đội ngũ cán bộ nước ta hiện nay, NXB Chính trị quốc gia, HN. 18. Nguyễn Tiệp (2006), Giáo trình Kế hoạch nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. 19. Nguyễn Tiệp (2007), Giáo trình Tổ chức lao động, NXB Lao động - xã hội.105 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 20. Vũ Bá Thế (2005), Phát huy nguồn lực con người để công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội. 21. Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2001), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nhà xuất bản lao động - xã hội. 22. GS. TS Đỗ Hoàn Toàn và PGS. TS Mai Văn Bƣu (2002), Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân Tập II, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 23. Lê Tiến Thanh và Kiến Văn (2012), Nghệ thuật quản lý nhân sự, NXB Văn hóa thông tin. 24. Nguyễn Tấn Thịnh (2008), Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật. 25. Vũ Văn Tuấn (2013), Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á, http://www.tc-consulting.com.vn/vi/thu-vien/bai-viet-chuyen-gia/kinh-nghiem-quan-ly-nguon-nhan-luc-trong-cac-cong-ty-vua-va-nho-o-chau, ngày 6/6/2014. 26. Trần Thị Thúy Sửu - Lê Anh Vân - Đỗ Hoàng Toàn (2000), Giáo trình tâm lý học trong quản lý kinh tế, NXB Khoa học và kỹ thuật. 27. Tập đoàn Bảo Việt (2011), Chính sách và giải pháp phát triển nguồn nhân lực, http://www.baoviet.com.vn/Tap-doan-Bao-Viet/Nhan-su/-Chinh-sach-va-giai-phap-phat-trien-nguon-nhan-luc/28/2966/ Article Detail/, ngày 7/6/2014. Tiếng Anh 28. Armstrong (1987), Human resource management: a case of the emperor's new clothes, Personnel Management. 29. Amstrong (2007), Strategic Human Resources Management: A guide to action, London and Philadelphia, pp.163-164.106 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 30. Hollinshead, G. and Leat (1995), Human Resource Management: an International and Comparative Perspective, London: Pitman Punlishing. 31. Mike Millmore, Philip Lewis, Mark Saunders, Adrian Thornhill and Trevor Morrow ( 2007), Human resource management - Prentice Hall.